Leading Successful PMOs

Projektmanagement-Interview mit Peter Taylor

Projektmanagement-Faulenzer

Peter Taylor: The Lazy Project Manager

Peter Taylor, bekannt als „lazy project manager“, ist ein besonders dynamischer Projektmanager, der schon einige große, wichtige und kritische Projekte zu einem erfolgreichen Abschluss geführt hat. Er hat einen reichen Erfahrungsschatz als Leiter von verschiedenen PMOs, ist als Buchautor aktiv und ein international beliebter sowie gut gebuchter Redner. Peter Taylor ist Keynote-Speakter im Rahmen der internationalen Veranstaltung „Project Zone Congress“ vom 28.-30. April 2014 in Frankfurt.

Als Hauptsponsor des Projektmanagement-Kongresses präsentiert Can Do ein Projektmanagement-Interview mit Peter Taylor, das die Veranstalter mit dem „lazy project manager“ geführt haben.

Hier gelangen Sie direkt zum zweiten Teil des Interviews.

Project Zone Congress Can Do Hauptsponsor

Project Zone Congress In Frankfurt

Project Zone Congress (PZC): Meine erste Frage klingt bestimmt etwas trivial, aber es existieren so viele Definitionen, dass es notwendig ist, dies zuerst zu klären: Was genau ist ein PMO?
Peter Taylor: Das ist eine tolle Frage, eine grundsätzliche Frage. Auf jeder Veranstaltung, auf der ich bin, wird diese Frage zuerst geklärt: Was versteht man unter einem PMO? Ist es ein Projektmanagement Office, ein Portfoliomanagement Office oder ein Programmmanagement Office? Mit PMO kann auch die Unterstützung bei bestimmten Projekt-Funktionen gemeint sein oder ein Kompetenzzentrum. Einfach formuliert: Ein PMO ist eine Art Einheit, eine Gruppe oder eine Organisation, die für die Definition und die Einhaltung der Projektmanagement-Standards innerhalb einer Organisation verantwortlich ist.
Ein PMO sollte Unternehmen in die Lage versetzen, Projekte dauerhaft, wiederholbar erfolgreich umzusetzen. Es sollte versuchen Projekte durch bewährte Methoden und durch Qualitätsstandards beherrschbarer zu machen und gleichzeitig sollte es Unternehmen dahin bringen, seine Strategie über Projekte umzusetzen. Zugespitzt und vereinfacht formuliert: Projektmanagement heißt, etwas in der richtigen Reihenfolge zu tun. Beim Portfoliomanagement geht es darum, die richtigen Dinge fürs Unternehmen oder die Organisation zu tun. Beim PMO geht es auch darum, die richtigen Dinge in der richtigen Reihenfolge und der richtigen Art und Weise zu tun – mit dem richtigen Team. Meiner Meinung nach geht es beim PMO sehr viel um Menschen.

Projektmanagement Projektportfoliomanagement Programmmanagement

PMOs mit vielfältigen Aufgabenspektrum

PZC: Das PMO ist also in Sachen Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement ein sehr wichtiges Element in einem Unternehmen. Daher stellt sich die Frage, wie es eingesetzt werden soll. Soll das PMO das Projektportfolio komplett leiten oder soll es nur über das Portfolio wachen?
Peter Taylor: Das kommt ganz darauf an, was man nun unter einem PMO versteht – ich habe vorhin ein paar mögliche Definitionen bzw. Funktionen aufgezählt. Aber wenn man von einem PMO ausgeht, das unternehmensweit agiert als eine Art übergeordnete Abteilung, dann gibt es viele und gute Argumente dafür, dass es für das Portfolio komplett verantwortlich sein soll.

PZC: Wenn das PMO ein Portfolio überwachen soll, hat es dann ausreichende Befugnisse, die notwendige Autorität, den richtigen Einfluss und auch ausreichend unternehmenspolitische Kompetenzen, um sicherzustellen, dass Ihre Vorgaben auch eingehalten werden?
Peter Taylor: Ja. Es gibt meiner Meinung nach drei hierarchische Levels, wie ein PMO angebunden sein kann. Zunächst muss ich betonen, dass die meisten PMOs im Moment nicht diese Portfoliomanagement-Funktion innehaben, von der wir gerade gesprochen haben. Sie agieren auf dem untersten PMO-Level, sie haben lediglich die Aufsicht über die Projektabwicklung inne und versuchen, die Erfolgsquote bei Projektarbeit zu erhöhen und deren Qualität zu verbessern. Dies erreichen sie beispielsweise durch entsprechende Projektmanagement-Schulungen oder die Einführung von Projektmanagement-Methoden.
Aber bei PMOs, die innerhalb ihres Unternehmens, eine zentrale Rolle einnehmen sollen, unterscheide ich drei mögliche Anbindungs-Level: Strategie-Umsetzung („strategy delivery“), Strategie-Steuerung („strategy management“) und Strategie-Entwicklung („strategy creation“). Wenden wir uns zunächst der Strategie-Umsetzung zu: Hier wurde bereits eine Strategie festgelegt und nun soll eine gewisse Anzahl an Projekten direkt oder indirekt zur Umsetzung dieser beschlossenen Strategie beitragen. Bei der niedrigsten Autoritätsstufe obliegt es dem PMO, die Lieferung der Strategie auf Projektebene zu beaufsichtigen. Das PMO soll sicherstellen, dass die Strategie-relevanten Projekte gut und erfolgreich umgesetzt werden.

Bop Sandrino-Arndt PMO Projektmanagement-Interview

Projektmanagement-Interview mit Bop Sandrino-Arndt über PMOs

Das zweite PMO-Level betrifft die Strategie-Umsetzung. Damit meine ich nicht die bloße Umsetzung von Projekten als Umsetzung der Strategie. Es geht vielmehr darum, dass das PMO die Gesamtheit der Projekte überblickt und steuert, insbesondere vor dem Hintergrund, dass in einem Unternehmen nur eine endliche Anzahl an Ressourcen und Mittel vorhanden ist. Um eine gute Projekt-Balance im Unternehmen zu erhalten, wird das PMO einen sinnvollen, den Prioritäten entsprechenden Einsatz der Ressourcen und Mittel betreiben und darauf hinweisen, wie sich neue Vorhaben auf die laufenden Projekte auswirken werden und wie sie in Einklang miteinander gebracht werden können. Es könnte beispielsweise vorschlagen, ein Projekt zu verschieben und dafür ein anderes voranzutreiben, wenn dies für die Umsetzung der Gesamtstrategie förderlich ist.
Das dritte Level sieht PMOs als Teil der Strategie-Entwicklung. Diese Art von PMO ist direkt im Top-Management angesiedelt. Es ist direkt an der Diskussion und der Entwicklung der Strategie beteiligt – und das ist letztlich der Anspruch eines PMOs, wie ich es verstehe. Ich bin mir durchaus bewusst, dass es noch eine Generation dauern wird, bis es einen Chief Projects Officer im Top-Management geben wird, aber das ist meine Vision, die ich von einem PMO habe.

Ressourcen Projekt

Für Projekte stehen Ressourcen nicht unbegrenzt zur Verfügung

PZC: Eine interessante Vision von PMO. Wer aber ist denn tatsächlich für die Installierung des PMO heute zuständig und in welcher Rolle wird das PMO den Stakeholdern und dem Management vorgestellt? Und wie wird sichergestellt, dass das PMO von Stakeholdern und den Führungskräften langfristig unterstützt wird?
Peter Taylor: Sponsoring lautet hier – wie bei so vielem anderen auch – das Schlagwort. Das PMO muss innerhalb des Unternehmens auf einem vernünftigen Niveau Förderer und Unterstützer haben, dass es überhaupt funktionieren kann. In meinem Buch „Leading Successful PMOs“ beschreibe ich das Scheitern eines PMO, weil es ausschließlich aus der Projektmanagement-Community heraus entstanden ist. Es war nicht im Unternehmen verankert und wurde schließlich wieder aufgelöst. Ob es in dem, was es tat, erfolgreich war oder nicht, spielte dabei überhaupt keine Rolle.

Projektmanager

Erfahrener Projektmanager als Leiter des PMO

Ich denke, ein PMO muss vom Topmanagement unterstützt werden, also vom CEO, COO oder vom CIO, sonst hat es schlechte Karten. Und da PMOs gerade in Mode sind, fast jeder den Begriff schon einmal gehört  hat, ist es sehr wahrscheinlich, dass das Topmanagement schon mal was von PMO gehört hat. Für Unternehmen wird es angesichts der zunehmenden Verbreitung von projektorientiertem Arbeiten immer wichtiger, hier erfolgreich zu sein, selbst Projekte erfolgreich umzusetzen.

PMO Handbuch Project Management Office

Handbuch PMO

Wie kann man aber das Thema PMO erfolgreich im Topmanagement platzieren und eine dauerhafte Unterstützung erreichen? Der Erfolg eines PMO hängt stark von seinem Leiter ab, denn der PMO-Leiter ist meist der erfahrenste Manager, der sich sehr gut im Projektmanagement auskennt. Das Topmanagement eines Unternehmens hingegen ist weniger bewandert in der Projektlandschaft. Es erkennt jedoch, dass die Anzahl der Projekte im Unternehmen stark wächst, es versteht auch, dass sich in diesem Bereich etwas ändern muss und dass ein PMO dabei eine wertschöpfende Rolle einnimmt. Aber der entscheidende Faktor, ob Projekte gelingen oder scheitern, ist der PMO-Leiter selbst. Er hat neben Projektmanagement-Know-how ein großes Kommunikationstalent, ein tolles Verhandlungsgeschick, ist erfahren im Leiten von Veränderungsprozessen und repräsentiert dies auch als Person. Er darf sich nicht davor scheuen, als andersartig und einzigartig zu gelten, denn das ist es, was ein PMO letztlich auch ist. Schließlich sind ja die Anforderungen des Unternehmens etwas einzigartiges.
Und wie schafft man es, die wichtigsten Stakeholder einzufangen und für ein PMO zu begeistern? Einerseits müssen die PMOs einen guten Job machen, indem sie eine sinnvolle Methodik implementieren und gute Rahmenbedingungen für Projektarbeit herstellen. Es geht aber auch darum, für sich Werbung zu machen, die Projekte, an denen sie beteiligt sind, unternehmensintern zu promoten, die Bandbreite der Projekte aufzuzeigen. Dadurch erhöht das PMO das Interesse an Projektmanagement und demonstriert, was es zu leisten imstande ist.

PZC: Wie eingangs erwähnt, sind PMOs momentan sehr beliebt – auch in den Chefetagen. Trotzdem liest man immer häufiger, dass PMOs scheitern und sie schneller wieder abgeschafft werden als sie aufgebaut wurden. Das liegt daran, dass sie nicht erfolgreich waren und die Erwartungen, die man an sie hatte, nicht erfüllt haben. Was sind Ihrer Meinung nach typische Ursachen für das Scheitern von PMOs?
Peter Taylor: Zunächst möchte ich die Frage beantworten: Warum scheitern PMOs so schnell? Weil sie einen schlechten Leiter haben! Das Thema Führung eines PMO habe ich bereits erörtert. PMOs scheitern, wenn ihr Leiter nicht in der Lage ist, das PMO richtig zu führen, wenn er die Bedeutung eines PMOs nicht verstanden hat und denkt, es handle sich hierbei lediglich um Projekte und um Projektmanagement.

Projektmanagement-Interview

Übersicht: Projektmanagement-Interviews von Can Do

Ein anderes Thema ist die Frage nach den Erwartungen, die an ein PMO geknüpft werden. Es ist ein weitverbreiteter Glaube, dass ein PMO in einem Unternehmen eingerichtet wird und dann wenden sich die Projekte in kürzester Zeit zum Guten. Hier muss man klar sagen, dass es auch zu den Aufgaben eines PMOs gehört, seinen Förderern ein realistisches Bild dessen zu zeichnen, was es in welchem Zeitraum zu leisten imstande ist. Darüber hinaus geht es auch um Prioritäten, die das PMO verfolgt bzw. verfolgen muss. Wenn beispielsweise die Unternehmensführung beschließt, dass das PMO sich eines bestimmten Themas annehmen muss, kann es sein, dass das restliche Unternehmen diese Schwerpunktsetzung nicht nachvollziehen kann und sie auch nicht teilt. Entsprechend schleppend und unwillig wird die Organisation das PMO unterstützen. Dies ist beispielsweise einer der Gründe, weswegen ich Kommunikation als eine der wichtigsten Führungsqualitäten ansehe.

Ein weiteres Problem von PMOs ist deren organisatorischer Anknüpfungspunkt innerhalb der Organisation. Auch wenn PMOs auf dem operativen Level agieren, müssen sie schnell eine strategische Position in dem Unternehmen erlangen. Ansonsten werden sie nur als eine Zwischen-Hierarchie-Ebene angesehen. Ein weiterer Grund, warum PMOs scheitern, ist schlicht und einfach die Tatsache, dass ihnen zu wenig Zeit zur Verfügung gestellt wird, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Manchmal arbeiten PMOs erfolgreich und werden dann nach getaner Arbeit eingestellt, weil sie dann als entbehrlich angesehen werden. So nach dem Motto: Ein Unternehmen investiert in ein PMO, stellt ihm erfahrenes Personal bereit, der Projekterfolg nimmt zu, die Fachkompetenz nimmt zu … das Geschäft läuft richtig gut, dann heißt es „Job gut gemacht, wir brauchen Euch nicht mehr“. Und was jetzt passiert, verwundert niemanden: Die Projekte laufen nach und nach weniger rund…

ProjektmanagementPZC: Viele gerade größere Unternehmen arbeiten mit mehreren PMOs in verschiedenen Bereichen. Sollten die einzelnen PMOs miteinander verbunden werden, um Synergien zu realisieren? Und wenn ja, wie sollte die Zusammenarbeit zwischen den PMOs idealerweise aussehen?
Peter Taylor: Es ist fast schon normal, dass es mehrere PMOs in einem Unternehmen gibt. Man könnte fast schon von Abteilungs-PMOs sprechen, wobei die PMOs jeweils für eine bestimmte Region, einen Unternehmensbereich oder eine Produktlinie zuständig sind. Das liegt meiner Meinung nach daran, dass PMOs häufig als eine Art Experiment zunächst in einer Abteilung gegründet werden und aufgrund ihres Erfolgs dann auch in anderen Bereichen zum Einsatz kommen. Bei Siemens war das beispielsweise so: Zunächst hatten wir erfolgreich ein PMO in Europa installiert, dann wurden PMOs in Amerika und im asiatisch-pazifischen Raum gegründet. Für uns war wichtig, dass die einzelnen PMOs miteinander verbunden und zu einem konzernweiten zusammengeführt PMO wurden.

Wir sollten uns nochmals bewusst machen, warum PMOs eingerichtet werden: Um einheitliche Methoden zu installieren und so die Projektarbeit dauerhaft auf eine erfolgreiche Basis zu stellen. Wollen wir also in einem Unternehmen verschiedene PMOs mit unterschiedlichen Methoden und unterschiedlichen Erfolgskonzepten? Sicherlich nicht. Es wird hier Beständigkeit und Einheitlichkeit benötigt. Letztlich gibt es trotzdem Bereiche, in denen es möglich und vielleicht sogar punktuell sinnvoll ist, dass es unterschiedliche Vorgehensweisen gibt.

Umgekehrt kann ich mir vorstellen, dass in manchen Unternehmen zuerst ein PMO geschaffen wird, das erfolgreich arbeitet. Ein zweites, drittes und ein viertes PMO wird eingeführt und plötzlich funktioniert das Erfolgsrezept nicht mehr – warum? Weil die PMOs mit unterschiedlichen Methoden arbeiten und unterschiedliche Ansätze verfolgen. Es ist also sehr wichtig, dass die PMOs in einem Unternehmen miteinander verbunden sind.

Erfolg durch professionelles ProjektmanagementPZC: Sie haben mehrfach die Bedeutung eines guten Leiters angesprochen – was macht einen guten PMO-Leiter aus?
Peter Taylor: Das variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Wenn Sie innerhalb eines Unternehmens jemanden finden, der einen starken Projektmanagement-Hintergrund hat, über gute Führungs-, Kommunikations- und Verhandlungsqualitäten verfügt, um das PMO im Unternehmen strategisch gut zu platzieren und die Kommunikation sowohl zum Management als auch zu den operativen Bereich zu gewährleisten, der sich traut, neue Wege zu beschreiten und diese mit seiner Person zu repräsentieren – dann haben Sie die richtige Person gefunden.

Einer der größten Fehler bei der Suche nach einem PMO-Leiter ist es, jemanden ohne Projektmanagement-Hintergrund auszuwählen. Manche Manager sind gute Abteilungsleiter oder gute Bereichsleiter, ohne dass sie ein tieferes Verständnis von Projekten und Projektmanagement haben. Dann haben sie keine Verbindung zur Projekt-Gemeinschaft und ihnen fehlt die Unterstützung dieses Bereichs des Unternehmens – und das ist essentiell. Trotzdem stellt die Leitung eines PMOs eine große Karrierechance dar. Auch Teil eines PMOs zu sein, kann eine sehr interessante und förderliche Erfahrung sein.

Peter Taylor ist Redner beim Project Zone Congress Ende April in Frankfurt. Er wird als Keynote-Speaker zum Thema „ 21st Century Project Manager“ referieren.

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