Projektmanagement-Interview mit Bop Sandrino-Arndt

Bop Sandrino-Arndt ist stellvertretender Leiter des Instituts für angewandte Organisationsentwicklung GmbH (www.ifano.de) und Initiator der europäischen PMO-Maturity-Studie (www.pmo-studie.de). Seit rund 15 Jahren ist der diplomierte Wirtschaftsinformatiker im Bereich des Projektgeschäfts tätig, seit 2006 als Practice Leader „IT-Governance & Strategy“ bei der maxence business consulting GmbH (www.maxence.de). Im Jahr 2004 absolvierte er den „Master of Business Adminstration“ (MBA) in Corporate Finance und M&A an der Sorbonne Business School in Paris. Seit 2009 ist er nebenberuflich Lehrbeauftragter für projektorientierte Unternehmensführung an der Karlshochschule International University (www.karlshochschule.de).

 

Can Do: Neuen Studien zufolge wird der Anteil der Projektwirtschaft an der Wertschöpfung in Deutschland deutlich zunehmen. Was sind die Voraussetzungen, dass sich Projektarbeit tatsächlich durchsetzt? Und welchen Einfluss wird dann der wachsende Anteil von Projektarbeit auf Unternehmen haben?

Bop Sandrino-Arndt: Ich wage mal die provozierende These und behaupte, die Projektarbeit hat es gar nicht nötig, sich durchzusetzen! Es ist eher so, dass Unternehmen, die an den globalen Märkten erfolgreich partizipieren wollen – und dieser verstärkte Expansionstrend ist insbesondere für eine Export-Nation wie Deutschland charakteristisch – oft gar keine andere Möglichkeit haben, als sich projektorientierter Arbeitsweisen zu bedienen. Denn gerade durch ihre Projektarbeit gestalten sie kreative, bedarfsgerechte Lösungen und stellen sich der Herausforderung, möglichst flexibel und vor allem innovativ der Schnelllebigkeit der Märkte zu trotzen.

Die Frage ist eher, welche Voraussetzungen können bzw. müssen die Unternehmen schaffen, um die Projektarbeit effektiv in ihre bestehenden Organisationsstrukturen zu integrieren und gleichzeitig effizient umzusetzen?
Der wachsende Anteil von Projektarbeit führt beispielsweise zu einem intensiveren Austausch in der Zusammenarbeit mit Partnern und Kunden aus Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Dementsprechend ist es wichtig, dass Unternehmen den Einfluss dieser wirtschaftlichen Multiplikatoren nicht fürchten, sondern für sich nutzen und den Mut haben, eine organisationale Neuordnung zu fördern statt zu blockieren.

 

Can Do: Als Initiator der PMO-Maturity-Studie haben Sie die Rolle von Project Management Offices (PMOs) analysiert, die zur Einführung und Etablierung von Projektmanagement-Strukturen eingesetzt werden. Welchen Beitrag leisten die PMOs heute in Unternehmen?

 

Bop Sandrino-Arndt: Ziel eines PMOs ist es, projektorientierte Unternehmen effektiver und effizienter zu gestalten. Wenn man sich die Studien anschaut, sieht man deutlich, dass Unternehmen, die ein PMO installiert haben, bei den Einflussfaktoren für Projektfortschritt, wie z.B. Kosten eines Projekts oder auch Überschreitung der Laufzeit eines Projekts, besser abschneiden als die Unternehmen, die eine solche Instanz nicht haben. Die Studien zeigen aber auch, dass viele Unternehmen noch auf der Suche nach dem für sie optimal zugeschnittenen PMO sind.

 

Im Idealfall bilden PMOs eine organisatorische Befähigungsinstanz, die die Mitarbeiter in die Lage versetzt, neue Handlungsalternativen zu erkennen und diese sinnvoll in die Organisation zu tragen. PMOs sind nach diesem Verständnis zentrale Servicestellen, die sowohl der Führungsebene als auch den Projektteams Grundfunktionen wie Bereitstellen, Organisieren, Lernen oder Coaching als internen Service zur Verfügung stellen. Es geht also im Prinzip darum, Informationen zu bündeln und sie vermittelbar zu machen, um Hilfestellungen zu leisten. Um dieses Ziel zu erreichen, brauchen sie vor allem Mut zur Veränderung, den Willen zur Lernbereitschaft und ein hohes Maß an kommunikativer Bereitschaft. Wir haben das in unserem aktuell veröffentlichten „Handbuch Project Management Office“ dezidiert und umfangreich dargestellt.

Konkret heißt das: PMOs zahlen dann entscheidend in den Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens ein, wenn sie erfolgreich den Aufbau „organisationaler Kompetenz“ fördern – ausgehend von der Annahme: Gute Zusammenarbeit erkennt man daran, dass 1 und 1 am Ende mehr ist als 2!

 

Can Do: Gibt es zentrale Erfolgsfaktoren bei der Einsetzung von PMOs? Wie sollten die Rahmenbedingungen idealerweise aussehen? Und wo liegen die größten Probleme?

 

Bop Sandrino-Arndt: Grundsätzlich sollte ein gut funktionierendes PMO immer Möglichkeiten schaffen, administrativen Overhead von den Projektbeteiligten fernzuhalten, damit sie sich eben voll auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können. Es gibt aber natürlich kein „Muster PMO“, das sich in jedes beliebige Unternehmen integrieren lässt. So individuell wie die Unternehmen – abhängig von Branche, Größe, Anzahl und Art der Projekte -, sind auch die jeweiligen PMOs aufzustellen.

Ganz entscheidend für Erfolg und Misserfolg eines PMOs ist jedoch die Akzeptanz innerhalb des Unternehmens. Dies gilt sowohl für die Zustimmung der Führungsetagen und das damit verbundene Zugeständnis notwendiger Rechte, um etwas bewegen zu können, als auch für die Anerkennung und Bereitschaft zur Mitgestaltung aller Projektbeteiligten. Transparente Kommunikation ist also ein ganz wesentlicher Faktor! Ein PMO dient der dauerhaften Institutionalisierung von Projektmanagement in Unternehmen, indem es strategische, operative und organisatorische Elemente miteinander verbindet und Hilfestellung leistet, ohne dabei Prozesse zu bürokratisieren oder eine „polizeiliche Kontrollinstanz“ zu etablieren. Dies zu vermitteln ist eine besondere Herausforderung – gelingt dies nicht, liegen hier auch die größten Probleme!

 

Can Do: In der PMO-Maturity-Studie haben Sie den Einsatz von PMOs speziell in Unternehmen der IT-Branche untersucht – wie unterscheidet sich hier die recht junge IT-Branche von den anderen Industriezweigen?

 

Bop Sandrino-Arndt: Wir haben bei der Betrachtung des Einsatzes von PMOs zunächst nicht zwischen unterschiedlichen Branchen unterschieden, sondern wollten einen allgemeinen Überblick geben. In diesem Zusammenhang haben wir natürlich auch die Herkunft der Teilnehmer erfragt – sowohl auf die Branche, als auch auf das persönliche Tätigkeitsfeld bezogen. Auffällig ist in der Tat, dass die Unternehmen aus der IT-Branche den größten Anteil der Befragten stellen und nahezu ein Fünftel aller Teilnehmer auch einen direkten Bezug zur IT-Abteilung innerhalb ihres Unternehmens hatten – also eine recht große Gruppe.

 

Die IT spielt in ihrer Eigenschaft als Enabler für Steuerungsprozesse eine zentrale Rolle in der Kommunikation zwischen allen Stakeholdern, gerade oder vor allem auch im Bereich des Projektmanagements. Veränderungen innerhalb von Organisationsstrukturen sind ohne IT meist undenkbar. Hier liegen meiner Meinung nach aussichtsreiche Chancen und ein enormes ungenutztes Potenzial im Verborgenen – vorausgesetzt die IT-Branche zeigt sich weiterhin so flexibel und kreativ wie bisher.

 

Can Do: Neben der methodischen, strukturellen und operativen Unterstützung bei der Projektarbeit kommt das Know-how der PMOs gerade auch in den Bereichen Multiprojektmanagement, Programm- und Projektportfoliomanagement zum Tragen. Was sind hier die besonderen Herausforderungen, Chancen und Risiken?

Bop Sandrino-Arndt: Dass das Know-how von PMOs zunehmend auch in den Bereichen Multiprojektmanagement, Programm- und Projektportfoliomanagement gefragt ist, weist darauf hin, dass PMOs zukünftig noch stärker an der Umsetzung von Unternehmensstrategien beteiligt sein werden. Dies setzt selbstverständlich eine recht zentrale Verankerung mit entsprechenden Befugnissen sowie einen gewissen Reifegrad voraus. Auch da sind wir ziemlich schnell wieder beim Thema Commitment! Denn, ausgehend von der Annahme, dass das „intelligente“ Managen von Projekten einen wachsenden Mehrwert schafft und somit auch einen strategischen Wettbewerbsvorteil bietet, hat wahrscheinlich der Unternehmer „die Nase vorn“, der seinem PMO möglichst viel Vertrauen bei der Bewertung und Selektion von Ideen und Projektvorhaben schenkt.

Die PMOs wiederum müssen sich darüber klar werden, dass zunehmender Einfluss bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien auch wachsende Verantwortung bedeutet – mit der sie eben auch „verantwortungsvoll“ umzugehen haben. Eine wichtige Erkenntnis dabei sollte sein: NICHT das PMO entwickelt die Ideen und leitet die Projekte, sondern die Mitarbeiter bzw. Projektleiter. Es ist deshalb im besonderen Maße auf einen verlässlichen Informationsaustausch sowie eine breite Zustimmung innerhalb des Unternehmens angewiesen, etwa wenn es darum geht, unpopuläre Entscheidungen zu treffen – wie beispielsweise Projektideen abzulehnen oder laufende Projekte abzubrechen. Diese Entscheidungen sollten sehr gut nachvollziehbar und offen kommuniziert werden, denn nur so kann man die Kreativität der Mitarbeiter auch weiterhin herausfordern und gewinnbringend nutzen.

 

Can Do: Sie sind Mitherausgeber des „Handbuch Project Management Office“. Im Disput der Herausgeber verweisen Sie darauf, dass manche Unternehmen es als Machtverlust empfinden, wenn Sie Kompetenzen an externe Kollegen bzw. externe Abteilungen wie das PMO abgeben. Gleichzeitig spielt die Unterstützung des Topmanagements – wie Sie sagen – bei der Etablierung von PMOs eine zentrale Rolle. Wie kann das Topmanagement überzeugt werden, die PMOs aktiv zu unterstützen und ihnen eine entsprechende Rolle in der Unternehmensorganisation zuzusprechen?

Bop Sandrino-Arndt: Und genau hier liegt – da wiederhole ich mich gerne – die Krux. Wir sind bestrebt durch unserer Forschungsarbeit im Bereich der Organisationsentwicklung zum Nachdenken anzuregen und auch neue Wege, neue Formen aufzuzeigen, wie Menschen zukünftig denkbar Zusammenwirken. Wenn man nun Veränderungsprozesse innerhalb von Organisationen untersucht, muss man dies ganzheitlich tun – also auch schauen, welche Auswirkungen hat die Etablierung eines PMOs auf die Führungsetage.

Ebenso wie jeder Mitarbeiter und jeder Projektleiter wägen auch Topmanager bei der Einführung einer neuen Instanz in einem Unternehmen immer ab „What’s in it for me?“ also letztendlich, „Was bringt mir das persönlich?“ – beschneidet es mich in meiner Kompetenz als Entscheidungsträger oder unterstützt es mich eher. Ich denke, genau hier gilt es anzusetzen und dieses „Mehr“ an Unterstützung sowie den Mehrwert für das gesamte Unternehmen zu verdeutlichen. Hier sind wir weiterhin gefordert, aber auch die PMOs selbst sollten es sich zur Aufgabe machen, ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg pro aktiv zu leisten.

Herr Sandrino-Arndt, wir danken Ihnen für das interessante Gespräch.

Buchbesprechung: Handbuch PMO

„Handbuch Project Management Office. Mit PMO zum strategischen Management der Projektlandschaft“, hrsg. von Bop Sandrino-Arndt, Rüdiger L. Thomas und Lutz Becker, Düsseldorf 2010 (Symposion Publishing, ISBN 978-3-939707-65-3)

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