Risikomanagement beginnt an der Spitze eines Unternehmens

„Eine Kultur des Risiko-Bewusstseins beginnt in der Spitze eines Unternehmens, beim Vorstandsvorsitzenden und beim Aufsichts-Gremium“

Risikomanagement in Projekten und ProgrammenBryan Barrow ist Projektmanagement-Berater und Referent für alle Themen rund ums Risikomanagement. Bei den Masterclasses im Vorfeld der Nordic Project Zone (25. -  27. November 2013 in Kopenhagen) wird er sich zum Thema Risikomanagement in einer Key Note und in einem Workshop  zuwenden. Als Sponsor der Nordic Project Zone präsentiert Ihnen Can Do vorab ein Projektmanagement-Interview mit Bryan Barrow. Weitere Informationen zu dem Riskomanagement-Experten finden Sie auf seiner Website unter www.bryanbarrow.com.

Nordic Project Zone in Kopenhagen Nordic Project Zone: Wie unterscheiden sich die Ziele eines Risikomanagements auf Projektebene und auf Programm-Ebene?
Bryan Barrow: Projekte zielen auf ein konkretes Ergebnis, sie sind taktischer Natur. Sie haben einen definierten Umfang, ein gewisses Budget, laufen über einen abgesteckten Zeitraum und ihnen steht eine begrenzte Menge an Ressourcen zur Verfügung. Ziel des Risikomanagements auf Projektebene ist das Erreichen des Projektziels. Die Projektrisiken hängen im Wesentlichen vom Umfang des Projekts ab und sie können sich auch auf Bereiche außerhalb des Projekts übertragen.

Bei Programmen hingegen geht es um strategische Unternehmensziele oder -ergebnisse, die erreicht werden sollen. Sie haben zwar einen festen Budgetrahmen, aber der Umfang kann sich ständig verändern und die Programme laufen in der Regel so lange, bis das vorgegebene strategische Ziel erreicht ist. Jedes einzelne Projekt soll seinen Teil zum Erreichen des Programm-Ziels beitragen. Das Programm selbst liefert jedoch mehr als die Summe der Beiträge aus den Einzelprojekten, sondern ein eigenes Ergebnis für das Unternehmen. Das Ziel des Risikomanagements auf Programm-Ebene ist daher die Gewährleistung, dass dem Unternehmen durch das Programm der festgelegt Vorteil entsteht.

Risikomanagement-WorkshopsNordic Project Zone: Kann es deshalb zu Konflikten zwischen Risikomanagement auf Projekt- und auf Programmebene kommen?
Bryan Barrow: Eigentlich sollten sich das Risikomanagement auf den beiden Ebenen ergänzen, aber manchmal kann es tatsächlich zu Konflikten kommen. Beispielsweise wenn zwei Projekte eines Programms auf denselben Budget-Topf zugreifen oder aus einem Pool ihren Bedarf an Ressourcen decken müssen, dann konkurrieren sie miteinander um die zur Verfügung stehenden Mittel.

Ein wesentlicher Konflikt kann beim Projektumfang entstehen. Da das Programm die Verantwortung und die Aufgabe hat, den Projektumfang festzulegen, kann es auch entscheiden, wo Risiken zuerst angegangen werden. Und kein Projektmanager akzeptiert gerne Änderungen beim Umfang seines Projekts, wenn er glaubt, dass es dadurch schwieriger wird, sein Projekt erfolgreich abzuschließen.

Ein richtig großes Problem kann bezüglich des Zeitplans entstehen. Da es eine zentrale Aufgabe des Risikomanagements in Programmen ist, in allen Projekten des Programms eine möglichst optimale Ressourcennutzung zu erzielen, können Änderungen im Zeitplan des Programms dazu führen, dass ein Projekt wesentlich schneller oder langsamer realisiert werden muss, um eine Deadline zu erreichen, die wiederum von anderen Projektzielen abhängt.

Risiko-NewsletterUm solche Konflikte zu bewältigen, gibt es mehrere Möglichkeiten. Ein erster Schritt sollte darin bestehen, die Ziele der einzelnen Projekte mit dem Zweck des Programms in Einklang zu bringen, so dass die Projekte sich im Programm repräsentiert sehen. Dann sollte sichergestellt sein, dass die Risiken von potenziellen Konfliktbereichen dem Programm bekannt sind, programm-intern kommuniziert werden sowie durch und innerhalb des Programms gehandhabt werden können. Darauf aufbauend soll ein vernetzter Risikomanagement-Ansatz geschaffen werden sowohl auf Projekt- als auch auf Programmebene. Dadurch können Insellösungen verhindert werden. Schließlich geht es auch darum, den Mitgliedern der einzelnen Projektteams einen Anreiz zu schaffen, das Programm-Ziel zu erreichen. So kann gewährleistet werden, dass sie nicht nur ihre individuellen, projektabhängigen Ziele erreichen wollen. All diese Maßnahmen müssen damit flankiert werden, dass eine Kultur des Risiko-Bewusstseins geschaffen wird.

NPZ: Was ist der Unterschied zwischen einer Kultur des Risiko-Bewusstseins und einer Risikomanagement-Strategie bzw. eines Risikomanagement-Rahmens? Wie kann ich so eine Risiko-Kultur in meinem Unternehmen schaffen?
Bryan Barrow: Eine Risikostrategie soll ermitteln, welche Risiken für das Unternehmen wichtig sind, wo die Chancen liegen und wo sich mögliche Katastrophen verbergen. Die Strategie bestimmt so die Grundzüge des Risikomanagements. Risikomanagement-Rahmen wiederum bieten die Werkzeuge und Prozesse für ein konsequentes Risikomanagement. Dieser Rahmen kann teil eines bestimmten Programms sein oder Teil eines konzernweiten Risikomanagement-Systems.

Risiko-BerichtEine Kultur des Risiko-Bewusstseins ist anders, sie ist mehr als nur ein Tool oder ein Prozess. Sie beinhaltet die Werte, Überzeugungen, Verhaltensweisen und die Haltung der Organisation selbst. Eine risikobewusste Kultur ist die Motivations-Basis des Risikomanagements. Bildlich gesprochen: Wenn die Risikostrategie das Ziel vorgibt und die Risikorahmen Pfeil und Bogen darstellen, dann steht eine Kultur des Risiko-Bewusstseins für die Befähigung und den Wunsch, zu zielen und zu schießen.

Die Förderung einer risikobewussten Kultur beginnt an der Spitze der Organisation, mit dem CEO und dem Aufsichts-Gremium. Sie haben einen tiefgreifenden Einfluss auf die Kultur der Organisation. Der Vorstand entscheidet über die Ziele der Organisation, Aktivitäten und Prioritäten. Der Aufsichtsrat bestimmt die Höhe des Risikos, das er bereit ist einzugehen. Darüber hinaus legt er durch die Verwendung von Prämien fest, welches Verhaltensweisen gefördert und welches getadelt werden. Dadurch prägt er die Verhaltensweisen in der gesamten Organisation. Darüber hinaus wird das Risiko-Bewusstsein durch eine entsprechende Risiko-Governance in den Programmen sowie durch die Schaffung und Förderung von Risikomanagement-Funktionen im Unternehmen gefördert. Auf der Mitarbeiter-Ebene kann ein Risiko-Bewusstsein am besten durch den Einsatz von Risiko-Management-Training, Coaching und Mentoring gestärkt werden.

NPZ: Was muss bei der Kommunikation von Risiken mit den unterschiedlichen Stakeholdern beachtet werden?
Bryan Barrow: Es gibt eine Reihe von unterschiedlichen Zielgruppen für Risiken mit jeweils unterschiedlichen Sichtweisen und Interessenlagen, die bei der Kommunikation berücksichtigt werden müssen. Entsprechend gibt es unterschiedliche Wege, Risiken mitzuteilen, bspw. durch Risiko-Register, Risikomatrizen, S-Kurven, Heatmaps, Risiko-Einfluss-Diagramme, Risikoberichte, Risiko-Newsletter, Präsentationen usf. Die Liste der einzelnen Möglichkeiten ist sehr umfangreich.

Risiken in Projekten und ProgrammenDie besten Kommunikationsformen haben eine Reihe von Gemeinsamkeiten: Zuerst berücksichtigen sie die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe, sie beantworten die Frage „Inwiefern betrifft mich das?“ und „Was bedeutet das für mich?“. Weiterhin sind die Kommunikationsmittel so auf die jeweilige Zielgruppe angepasst, dass sie ihnen gerecht werden. Sie kommunizieren mit dem Lenkungsausschuss anders als bspw. mit dem Projektteam, den Regulierungsbehörden oder mit den von dem Projekt bzw. von den Risiken betroffenen Menschen. Eine dritte Gemeinsamkeit ist, dass versucht wird, einen positiven Einfluss zu nehmen. Natürlich hat die Risiko-Kommunikation nicht immer etwas Positives zum Gegenstand, es geht aber darum, Handlungsoptionen anzubieten. Viertens: Gutes Timing – die erforderlichen Informationen stehen der Zielgruppe frühzeitig zur Verfügung. Schließlich ist der Kommunikationsfluss konsistent: Schlechte Nachrichten kündigen sich normalerweise an und dürfen nicht überraschend mitgeteilt werden.