Projektmanagement-Software von Can Do: Portfoliomanagement & Multiprojektmanagement » Projektarbeit

„Die Projektfirma“: Can Do zu Gast bei der GPM in Düsseldorf

Schneider — Mon, 30 Jan 2012 09:30:04 +0000

Dadurch, dass Massenprodukte zunehmend an Bedeutung verlieren und durch individuelle Produkte und Lösungen ersetzt werden, wird die Verbreitung von projekt-orientiertem Arbeiten forciert. Mit dem „Siegeszug“ von Projektmanagement verändert sich auch die Struktur von Unternehmen: Projektbezogene organisatorische Einheiten lösen vielerorts die Linienorganisation ab.

In einer projektorientierten Firma stehen allein die Projektziele im Mittelpunkt. Deshalb müssen die Mitarbeiter sowohl über Know-how im Projektmanagement verfügen als auch im Selbstmanagement. Schließlich wird es zunehmend vernachlässigbar, wie, wann und wo sie arbeiten. Organisatorische Dinge wie Arbeitszeiten, Arbeitsort können in der Projektfirma weitgehend vernachlässigt werden. Der Projektleiter hat die Möglichkeit in seinem Projekt ein Unternehmen im Unternehmen zu organisieren, wenn dies für das Projekt zweckdienlich ist.

Thomas Schlereth, Geschäftsführer Can Do (PM Forum 2011)

Der Vortrag von Can Do-Geschäftsführer Thomas Schlereth bei der GPM Regionalgruppe Düsseldorf/Rhein-Ruhr im März wagt den Blick in die Kristallkugel und gewährt Einsichten in die Projektfirma von morgen. In seinem Referat gibt er anschauliche Beispiele aus der Praxis, wie Projektmanagement schon heute die Arbeitswelt verändert.

Weitere Informationen zu der Veranstaltung der GPM Regionalgruppe Düsseldorf/Rhein-Ruhr am 12. März 2012 von 18.30 – 20.30 Uhr und die Möglichkeit, sich anzumelden, finden Sie hier.

PM Forum 2011 für Can Do ein großer Erfolg

Schneider — Thu, 27 Oct 2011 12:07:57 +0000

Stand von Can Do sehr gut frequentiert
Positives Feedback auf Vortrag „Die Projektfirma“
Zahlreiche neue Kontakte

Die Münchner Can Do GmbH, Hersteller der Projektmanagement-Software Can Do project intelligence, ist sehr zufrieden mit dem Verlauf der Fachveranstaltung „PM Forum 2011“. Rund 750 Teilnehmer waren zu dem größten europäischen Projektmanagement-Treffen, das unter dem Motto „Projekt-Sternstunden – Strahlende Erfolge durch Kompetenz“ lief, nach Nürnberg gekommen. Zahlreiche Projektmanager nutzten die Gelegenheit, sich vor Ort die Projektmanagement-Software des Innovationsführers Can Do präsentieren zu lassen. Von der Möglichkeit, Projekte mit inakkuraten Daten und Werten zu planen, waren die zahlreichen Standbesucher ebenso beeindruckt wie von den umfangreichen Funktionen im Multiressourcenmanagement und Projektportfoliomanagement. Die Planungssoftware bietet Anwendern eine vollgrafische Benutzeroberfläche und verarbeitet alle Informationen in Echtzeit, also live. Ebenfalls großes Interesse hatten die Gäste des Can Do-Standes an den seit der Version 4.1 zur Verfügung stehenden Features für das Definieren, Steuern und Monitoren von Budgets.

Can Do steuerte zu dem hochkarätigen Kongressprogramm des PM Forums auch einen Fachvortrag bei. Can Do Geschäftsführer Thomas Schlereth beschrieb in seinem Referat „Die Projektfirma“, wie Projektmanagement Unternehmen dauerhaft verändert. Er erläuterte dabei, welche Änderungen der Übergang von der Massenproduktion zum Projektgeschäft mit sich bringt, wie sich Betriebsorganisationen diesem Paradigmenwechsel anpassen müssen und welche Rolle der neue Projekt-Mitarbeiter dabei einnimmt. Knapp 150 Interessenten folgten seinem Vortrag und diskutierten im Anschluss die Folgen, die konsequentes projektorientiertes Arbeit mit sich bringt.

Hier können Sie sich die Präsentation zum Vortrag "Die Projektfirma" herunterladen.

Der Vortrag "Die Projektfirma" basiert auf einem gleichnamigen Aufsatz von Can Do-Geschäftsführer Thomas Schlereth, der in der Aufsatzsammlung "Projektführung und Projektmanagement. Wie Sie Strategien schlagkräftig umsetzen", hrsg. von Lutz Becker, Johannes Erhardt und Walter Gora, Düsseldorf 2009 (Symposion Verlag) erschienen ist. Wir verfügen über eine limitierte Anzahl an Sonderdrucken dieses Aufsatzes. Kontaktieren Sie uns, wir senden Ihnen gerne ein Exemplar der "Projektfirma" zu.

Strategisches und operatives Projektportfoliomanagement

Schneider — Tue, 30 Aug 2011 14:28:32 +0000

Virtuelle Unternehmenswelten: Multiprojektstrukturen, Multiressourcenstrukturen, Projekt-Programme, Projekte in Portfolien und nicht-projektbezogene Arbeiten
Can Do, Hersteller der Projektmanagement-Software Can Do project intelligence, stellt in einer dreiteiligen Reihe Grundlagen des Projektportfoliomanagements vor

Projekt-Programm, Projekte in Portfolien, Projekt-Ideen, Bewertung von Projektportfolien, agiles Multiressourcenmanagement, Risikomanagement im Projektportfolio – die Themen und Aufgaben des strategischen und operativen Projektportfoliomanagements sind vielseitig. In einer dreiteiligen Reihe präsentiert der Lösungsanbieter Can Do Grundlagen des Projektportfoliomanagements und führt in das ebenso spannende als auch komplexe Thema ein.

Angesichts sich immer häufiger und schneller ändernder Rahmenbedingungen nimmt Projektarbeit in Unternehmen eine zunehmend große Rolle ein. Für Manager wird es immer schwieriger, die Masse der Projekte zu überblicken. In Projektportfolien werden Projektideen und laufende Projekte zusammengefasst und bewertet. Letztlich geht es dabei um die Entscheidung, welche Projekte durchgeführt werden sollen und welche besser nicht.

Im ersten Teil der Projektportfoliomanagement-Reihe werden die Bestandteile eines vollständigen Portfoliosystems vorgestellt – von der Projektidee über das Projekt selbst bis zum Projekt-Archiv. Dabei müssen Projektarbeit, Grundlasten und Ad-hoc-Tätigkeiten der Mitarbeiter ebenso beachtet werden wie Multiprojektstrukturen und Ressourcen im Multiprojektmanagement. Des Weiteren fokussiert das Papier die Möglichkeiten einer Software, die den Entscheidungsprozess des Projektportfoliomanagers unterstützt und ihm eine fundierte Datengrundlage zur Verfügung stellt.

Im Fokus des zweiten Teils der Projektportfoliomanagement-Reihe, der Mitte September erscheint, steht die simulative Portfoliowelt. Dazu gehören unter anderem Ausführungen zum Risikomanagement in Portfolien, Datenquellen, der Umgang mit Ideen, inakkurate Betrachtungen, die Bewertung von Portfolien und agiles Ressourcenmanagement. Zum letzten Teil, der schließlich Ende September veröffentlicht wird, beschreibt Can Do den Prozess vom Portfolio zum Projekt. Hierzu zählen u.a. die Freigabe von Projekten, Echtzeitinformationen für Mitarbeiter und das Managen von mehrerer Portfolien.

Den ersten Teil des Beitrags „Strategisches und operatives Projektportfoliomanagement“ finden Sie hier.

Den kompletten Beitrag, der ab Ende September zur Verfügung steht, können Sie als pdf-Dokument hier bestellen.

Strategisches und operatives Projektportfoliomanagement – Teil I

Schneider — Tue, 30 Aug 2011 13:55:49 +0000

Hier können Sie den gesamten Beitrag "Strategisches und operatives Projektportfoliomanagement" bestellen.

Virtuelle Unternehmenswelten mit moderner Simulationssoftware

Eine Software, die den Entscheidungsprozess des Portfoliomanagers unterstützen soll, muss die wachsende und fluktuierende Datenmenge, die den Projekten und Projektideen zugrunde liegt, erfassen und bewältigen. In der Simulations-Software müssen die Daten intelligent aufbereitet werden, dass dem Manager eine fundierte und realistische Grundlage für seine Entscheidung zur Verfügung steht.

Der Beitrag präsentiert die Grundlagen eines agilen und strategischen Portfoliomanagements und zeigt die Möglichkeiten sowie die Grenzen einer modernen Portfoliomanagement-Software auf. Er gibt an zahlreichen Stellen Ausblicke auf künftige Modelle der computergestützten Unternehmenssimulation, die heute vielleicht noch sehr fern anmuten, aber bereits in absehbarer Zeit Standard sein werden.

Portfoliomanagement in Unternehmen:Bestandteile eines vollständigen Portfoliosystems

Prozesse: Von der Idee über das Projekt bis zum Archiv
Projekte bestimmen in vielen Unternehmen die tägliche Arbeit und auch im Alltag setzt sich der Begriff „Projekt“ immer mehr durch. Ob zu Recht oder zu Unrecht soll, das soll hier nicht diskutiert werden. Aber überall wird von „Projekten“ geredet: In der Politik, im Sport und in der Werbung. Im Folgenden wird der Begriff im wirtschaftlichen Kontext benutzt. Ein Projekt wird hier als erfolgreich umgesetzt angesehen, wenn innerhalb eines geplanten Zeitrahmens mit dem vereinbarten Budget ein definiertes Ziel erreicht wurde.

Ist ein Projekt erfolgreich verlaufen, wurde folglich der erstellte Plan eingehalten. Ob das Projekt aber für das Unternehmen nützlich und sinnvoll war, das ist nicht im Projektplan hinterlegt und wird dort auch nicht beurteilt. Doch genau darauf kommt es für ein Unternehmen an: Es geht nicht darum, irgendein Projekt erfolgreich abzuschließen, sondern es ist von zentraler Bedeutung, die richtigen Projekte durchzuführen und umzusetzen.

So entsteht ein recht einfacher Prozess, der zeitlich ausgerichtet ist: Zunächst entsteht ein Projekt in Form einer Idee, einer Kundenanfrage oder einer gesetzlichen Änderung. All diese Projekte, oder besser gesagt Projektideen, werden zunächst in einem Portfolio gesammelt. Dort werden sie auf ihre Realisierbarkeit und ihren unternehmerischen Nutzen hin geprüft. Die sinnvollen Projekte werden gestartet, die weniger sinnvollen verworfen oder zurückgestellt. Die Auswahl der richtigen Projekte ist ein permanenter Prozess. Jedes neue Projekt und jede neue Anfrage landet zunächst im Portfolio und wird dort nach Machbarkeit und Wert für das Unternehmen überprüft.

Kommt der Portfoliomanager zu dem Entschluss, dass ein Projekt umgesetzt werden soll, gibt er es frei. Die Realisierung erfolgt dann gemäß bewährter Projektmanagement-Methoden unterstützt durch entsprechende Werkzeuge. Die genaue Umsetzung wird hier nicht thematisiert. Es kommt nicht selten vor, dass die Entscheidungen, welche Projekte des Portfolios in die Tat umgesetzt werden, nicht zeitnah sondern zyklisch getroffen werden, bspw. monats- oder quartalsweise. Dadurch verliert das Unternehmen Zeit und Geld, denn die Projekte, die umgesetzt werden sollen, haben einen gewissen potenziellen Nutzen und Wert, der erst mit der Realisierung des Projekts eintritt. Jeden Tag, an dem das Projekt noch nicht umgesetzt ist, geht dem Unternehmen der positive Effekt des Projekts verloren.

Wurde ein Projekt erfolgreich abgeschlossen, sollte es nicht gelöscht, sondern archiviert werden. Neben einer gewissen Aufbewahrungspflicht bietet es sich häufig an, die Projektdaten als Grundlage für ähnliche Vorhaben zu verwenden. Leider herrscht die Sichtweise „aus den Augen aus dem Sinn“ vor, so dass sich Unternehmen die Möglichkeit nehmen, aus Fehlern und aus erfolgreichen Projekten zu lernen.

Zwischenresümee:
In einer Organisation laufen Ideen in einem Portfolio zusammen. Dort werden sie auf ihre Realisierbarkeit und ihren Nutzen geprüft. Die Prüfung sollte zeitnah erfolgen, denn je früher ein neues Projekt startet, desto eher kann der beabsichtigte positive Effekt eintreten. Jahresplanungen, in denen zu einem bestimmten Zeitpunkt das gesamte Projektportfolio für das kommende Jahr vorgestellt und durch das Management entschieden wird, sind Relikte aus der Vergangenheit und sollten in modernen Organisationen nicht mehr vor kommen.

Multiprojektstrukturen

In einem Unternehmen laufen normalerweise immer mehrere Projekte zeitgleich, parallel dazu werden neue Projekte geplant und die Umsetzung weiterer Vorhaben beschlossen. Laufende Projekte binden Ressourcen und sind darüber hinaus auch häufig Vorgänger neuer Projekte. Daher ist ein Portfolio nur funktionsfähig und vollständig, wenn nicht nur die zukünftigen, sondern auch die laufenden Projekte berücksichtigt werden. Die Informationsqualität der laufenden Projekte bestimmt maßgeblich das Ergebnis der Portfoliosimulation künftiger Projekte. Daher müssen die Informationen möglichst aktuell und vollständig sein.

Idealerweise ist ein Projektleiter für genau ein Projekt zuständig, in der Praxis jedoch steht er mehreren Projekten vor. In alten Linienorganisationen werden die Projekte durch die Projektleiter nur verwaltet, die Entscheidungen selbst trifft der Abteilungsleiter. Dies verlängert die Prozesse und die Wahrscheinlichkeit, dass Fehlentscheidungen getroffen werden, steigt drastisch. Zu berücksichtigen ist auch, dass Projektarbeit eine Projektkultur in den Unternehmen voraussetzt. Hier haben viele Abteilungsleiter deutliche Defizite. Laufen übrigens mehr als 90% der Projekte „wie geplant“, sind entweder geniale Projektmanager am Werk sind oder die Daten schlichtweg falsch.

Multiressourcenstrukturen

Neben den finanziellen Mitteln prägen vor allem die verfügbaren Ressourcen – also die Mitarbeiter – die Realisierbarkeit der Projekte eines Unternehmens. Für eine moderne Portfoliomanagement-Software ist die Tatsache, dass die Projektmitarbeiter üblicherweise in mehreren Projekten zugleich eingesetzt werden, eine echte Herausforderung. Neben ihrer Projektarbeit sind die Mitarbeiter auch mit dem routinemäßigen Tagesgeschäft und nicht planbaren Ad-hoc-Tätigkeiten ausgelastet. Dies gestaltet sowohl die Projektplanung als auch die Projektverfolgung komplex. In diesem Kontext ist es entscheidend für die Analyse des Portfolios, die Verfügbarkeit der vorhandenen Mitarbeiter für den betrachteten Zeitraum mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit vorhersehen zu können. Ist diese Wahrscheinlichkeit kleiner 50%, ist die erfolgreiche Realisierung der Portfolien eine reine Glückssache.

Moderne Projektmanagementsysteme sind in der Lage, solche umfassende Sachverhalte zu erfassen. Manche Programme verfügen sogar über moderne Kapazitätsberechnungsmodelle wie „Watermodel®“ oder „Critical Chain“, die den wirklichen Sachverhalt schon sehr gut darstellen und simulieren können. Diese Programme können dem Portfoliomanager in der Kapazitätsplanung eine wertvolle Hilfe sein.

Nicht projektbezogene Arbeiten

Mitarbeiter arbeiten sehr selten ausschließlich an Projekten, sie haben immer eine gewisse Grundlast und ein teilweise sehr umfangreiches routinemäßiges Tagesgeschäft. Teilweise liegt dieser Anteil an nicht projektbezogener Arbeit bei 50% und mehr, d.h. dass nur die restliche Kapazität für Projektarbeit zur Verfügung steht. Dieser Umstand wiederum ist für die Simulation von Projektportfolien besonders problematisch. Manch Mitarbeiter ist über mehrere Tage hinweg nur mit dem Tagesgeschäft oder mit Ad-hoc-Aufgaben beschäftigt, was schwer berechenbar ist.

Moderne Computersimulationen verfügen über eine Reihe interessanter mathematischer Modelle, um das wahrscheinlichste Verhalten der Mitarbeiter unter solchen Last-Konstellationen vorherzusehen. Manche Firmen verwenden hier (zu) einfache Modelle: Pro Tag wird einfach eine gewisse Stundenzahl bei der verfügbaren Kapazität abgezogen. Dies führt zu erheblichen Abweichungen, die zwar im Einzelfall gering sind, in der Summe aber die Simulation völlig falsch werden lassen.

Projekt-Programme

Projekte, die zu einem übergeordneten Gesamtvorhaben gehören, werden als Programme zusammengefasst. Programme stellen somit eine Zwischenstufe von Projekten zu Portfolien dar. Zwei wesentliche Unterschiede gibt es zwischen Programmen und Portfolien: Die Projekte in einem Programm sind häufig miteinander verknüpft und ein Programm hat in der Regel ein Enddatum. Projekte in Portfolien hingegen stehen normalerweise nicht in einem Abhängigkeitsverhältnis zueinander, außerdem ist ein Portfolio ein permanenter, sich weiterentwickelnder Arbeitsvorrat.

Computerprogramme für das Portfoliomanagement verzichten häufig auf das Feature „Programme“, da diese in so genannten Multiprojekten mit Unterprojekten zusammengefasst werden können. Insofern sind Multiprojekte mit Unterprojekten mit Projekt-Programmen inhaltlich identisch, es handelt sich lediglich um verschiedene Begrifflichkeiten.

Projekte in Portfolien

Projekte werden in einem Portfolio in der Regel nur einfach abgebildet. In dem Eintrag sind die wesentlichen „Kopfdaten“ der Projekte wie Name, Projektbeginn und -Ende sowie die Kosten hinterlegt. Darüber hinaus werden hier die grundlegenden allgemeinen Kapazitätsanforderungen ebenso eingetragen wie der Nutzen (monetär oder nach anderen Verfahren). Das Risiko wird teilweise manuell eingetragen, teilweise von dem Computerprogramm berechnet. Gerade im Bereich der Kapazitätsrisiken kann nur eine leistungsstarke Software die Datenmenge adäquat verarbeiten, die notwendig ist, um die Wahrscheinlichkeit einer Überlastung zu berechnen. Die Visualisierung der Analyse der Projekte in einem Portfolio erfolgt üblicherweise in Quadranten oder Bubble-Charts. Auf der x-Achse des Diagramms wird das Risiko, auf der y-Achse der Nutzen abgebildet. Der Durchmesser der Kreise oder Kugeln spiegelt den geplanten Aufwand oder die Kosten wider. Viele Werkzeuge zum Projektportfoliomanagement bilden nur die neuen, noch nicht begonnenen Projekte ab. Nur wenige Systeme berücksichtigen in ihrer Simulation des Projektportfolios auch die laufenden Projekte und stellen sie simultan in einer Grafik dar.

Zwischenresümee:
Die Analyse eines Projektportfolios muss seiner komplexen Struktur gerecht werden. Einerseits müssen Projektarbeit, Grundlasten und Ad-hoc-Tätigkeiten der Mitarbeiter beachtet werden. Andererseits muss die Analyse auch die Tatsache berücksichtigen, dass Projektmitarbeiter (Ressourcen) in mehreren Projekten gleichzeitig eingesetzt werden. Vor diesem Hintergrund ist es ein Muss, dass die Analyse des Portfolios alle laufenden und die geplanten Vorhaben berücksichtigt und dabei auf die aktuellsten Daten – speziell der aktuelle Ressourcen- und Finanzmittelverbrauch – zugreift. Wenn die eingesetzte Portfoliomanagement-Software diese Basisdaten nicht berücksichtigen kann, dann ist das gesamte Portfolio sinnlos.

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Projektmanagement-Interview mit Dr. Christian Eisenschink

Schneider — Wed, 25 May 2011 10:00:37 +0000

Dr. Christian Eisenschink (www.dr-eisenschink.de) ist seit über 15 Jahren als freiberuflicher Unternehmensberater, Managementtrainer, Lehrbeauftragter an öffentlichen und privaten Fachhochschulen sowie als Dozent für IHK-Abschlüsse tätig. Darüber hinaus leitet er seit 2002 die Regionalgruppe Regensburg der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., ist zertifizierter Lach-Yoga-Trainer, auditierter Berater der KfW-Bank und Autor von Fachbeiträgen zu ökonomischen Themen. Zu seinen Kernkompetenzen zählen u. a. Projekt-, Qualitäts- und Prozessmanagement, quantitative und qualitative Analysen, Organisationsuntersuchungen, Führung, Unternehmensethik sowie Teamentwicklung, Kreativitätstraining und Optimierung der Unternehmenskultur durch Lachen.

Can Do: Herr Dr. Eisenschink, was sind aus Ihrer Sicht die wesentlichen Gründe für das Gelingen bzw. Scheitern von Projekten?
Dr. Christian Eisenschink: Ein ganz wesentlicher Grund, ob ein Projekt gelingt oder scheitert, ist die Unternehmenskultur bzw. die Projektkultur, also das Zusammenspiel der Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens. Die einzelnen Teammitglieder müssen miteinander harmonieren. Tun sie das nicht, was sich beispielsweise in einer mangelhaften Kommunikation widerspiegelt, kann dies ein Projekt scheitern lassen. Weitere Faktoren – „harte Faktoren“ -, die häufig ein Projekt gefährden, sind ein mangelhaftes Risikomanagement oder die ungenügende Einbindung der Stakeholder.

Can Do: Was macht einen guten Projektmanager aus? Über welche Eigenschaften sollte er verfügen?
Dr. Christian Eisenschink: Ein Projekt ist ein außergewöhnliches, neuartiges und komplexes Vorhaben. Auf Projektmanager kommt also eine nicht alltägliche Aufgabe zu, die normalerweise einige Überraschungen mit sich bringt. Daher muss der Projektmanager über eine gewisse „Chaosbereitschaft“ verfügen, er muss sich im Klaren darüber sein, dass sein Projekt von der ursprünglichen Planung abweichen wird. Er muss also auf Überraschungen gefasst sein. Dann helfen ihm einerseits seine Risikofreudigkeit und andererseits sein Humor, also die Fähigkeit, manche Dinge einfach gelassen zu sehen und sie nicht zu schwer zu nehmen.
In den seltensten Fällen verlaufen Projekte exakt so, wie sie geplant wurden: Im Projekt-Team kann es zu Konflikten kommen, Ressourcen, also Mitarbeiter, werden krank und fallen aus, Lieferanten können die vereinbarten Lieferzeiten nicht einhalten – Projekte sind wie kleine Kinder. Sie lassen sich nun mal nicht „linearisieren“. Um nicht bereits nach dem zweiten verschobenen Meilenstein einen Herzinfarkt zu bekommen, muss ein Projektmanager dem Unvorhersehbaren mit Humor und Gelassenheit begegnen. Positiv betrachtet bietet Projektarbeit ein ständig neues Umfeld mit neuen Inhalten und so permanent die Chance zur Veränderung und Weiterentwicklung.

Can Do: Das ist einleuchtend, aber wie kann man sich diese Soft-Skills aneignen? Sind Soft-Skills überhaupt erlernbar?
Dr. Christian Eisenschink: Letztlich hilft hier nur „learning by doing“. Der Projektmanager muss sich zunächst bewusst machen, dass sein Projekt nicht 100%ig nach Plan ablaufen wird. Wenn dann die Überraschung kommt, sollte er seine Gelassenheit abrufen können. Das ist vergleichbar mit einem Marathon-Läufer, der aus Erfahrung und von seinem Training weiß, dass er etwa bei Kilometer 30 eine Schwächephase haben wird: Er weiß, dass diese Phase kommt und muss dann nicht beunruhigt sein. Vielmehr kann er sich darauf vorbereiten und vorher bspw. einen Powerriegel essen, um dann gewappnet zu sein. Der Projektmanager muss sein Handwerk verstehen und bei dem Eintritt des Unvorhersehbaren auf die verschiedenen Instrumentarien, die ihm zur Verfügung stehen, zurückgreifen. Durch Erfahrung und die Häufigkeit der Fälle, bei denen man improvisieren musste, wird man gelassener und kann entsprechend überlegter agieren.

Can Do: Welchen Stellenwert haben dann entsprechend die weichen Teilbereiche des Projektmanagements?
Dr. Christian Eisenschink: Grundsätzlich glaube ich, dass die so genannten weichen Faktoren 80% des Projekterfolgs ausmachen. Das liegt in der sehr hohen Komplexität der Projekte begründet. Um dieser Komplexität Herr zu werden, fehlt ein passendes analytisches Instrument. Entsprechend muss diese Kluft über die weichen Faktoren geschlossen werden. Das heißt umgekehrt: Gäbe es ein solches analytisches Instrument, würde der Stellenwert der weichen Faktoren abnehmen. Intuition ist häufig ein Substitut für mangelnde Methoden und Instrumente.
Ein Grundproblem dabei ist, dass die wissenschaftliche Theorie das lineare Denken sowie einen linearen Verlauf als „das Normale“ annimmt. Dies ist aber nicht der Fall, sondern das Gegenteilige: Das Anormale und das Chaotische treten viel, viel häufiger auf – sie sind der Regelfall, das Lineare ist die Ausnahme.

Can Do: Sie sind seit 9 Jahren Leiter der Regionalgruppe Regensburg der GPM und haben schon viele Trends im Projektmanagement kommen und wieder gehen sehen. In welche Richtung entwickelt sich Projektmanagement Ihrer Meinung nach?
Dr. Christian Eisenschink: Die Zahl der Projekte wird weiter zunehmen. Mit der Verbreitung von projektorientiertem Arbeiten wird, so befürchte ich, nach und nach ins Projektmanagement eine Hierarchie eingeführt. Dies ist meiner Ansicht nach bedauerlich, da Projektmanagement ursprünglich einen hierarchischen Bruch im Vergleich zur Linienarbeit ermöglicht hat, der den Projektmitarbeitern Selbstständigkeit, Eigenverantwortung und Freiheit schenkte. Durch das Etablieren von festen Hierarchien im Projektmanagement wird diese Entwicklung konterkariert. Dies ließe sich vermeiden, z.B. wenn man Projekte im Sprachgebrauch nicht mehr inflationär verwenden und so die Zahl der Projekte reduzieren würde. So ließen sich die positiven Entwicklungen, die Projektmanagement mit sich bringt, bewahren: Mitarbeiter partizipieren über das Projektmanagement an den Entscheidungen ihres Unternehmens, sie haben relativ große Freiräume, in denen sie eigenverantwortlich kreativ und dadurch auch produktiv sein können. Projektorientiertes Arbeiten kann den Mitarbeitern wesentlich mehr Freiheit geben – abhängig von ihrem Bildungsgrad bzw. Reifegrad. Dies führt letztlich zu einer weiteren Liberalisierung der Gesellschaft.

Dr. Eisenschink mit einer Lachmaske

Can Do: Sie sind zertifizierter Lach-Yoga-Trainer und bieten u. a. auch Lach-Yoga-Kurse für Projektmanager an. Weltweit wird in mehr als 5.000 Clubs das Lachen gelehrt – der Tenor dabei lautet: „Wir lachen nicht, weil wir glücklich sind – wir sind glücklich, weil wir lachen!“ Machen Sie Projektmanager glücklich?
Dr. Christian Eisenschink: Ich möchte hier an dem eben geäußerten Begriff der Liberalisierung anknüpfen: Lachen ist ein Gut der Liberalisierung, das die Aufklärung dem Bürger gebracht hat. In dem stark kirchlich geprägten Wertesystem des Mittelalters galt Lachen noch als etwas Negatives. Das wirtschaftlich erstarkende Bürgertum sah die Zukunft optimistisch und lächelte – ebenso muss der Projektmanager an sein Ziel sowie das Gelingen seines Vorhabens, glauben und diese Zuversicht lächelnd ausstrahlen. So wirkt er positiv auf sein Team und setzt mit seinem Frohsinn einen wichtigen Impuls.
Beim Lach-Yoga wird der Lachende zum Impulsträger – es bedarf dazu keines äußeren Reizes, eines Witzes beispielsweise. Der Lachende löst mit seinem Lachen selbst ein Lachen aus: Dabei werden Botenstoffe ausgeschüttet, die die Sauerstoffaufnahme aktivieren, das Gehirn wird zurückgefahren, Probleme und Sorgen treten so etwas in den Hintergrund, es beginnt eine sofortige Selbstmeditation. Dies hat natürlich gerade in der Gruppe, im Projektteam, tolle Folgen: Durch den Blickkontakt schaukeln sich die Lachenden gegenseitig hoch und verpassen sich selbst eine sehr positive Stimmung. So kann der Projektmanager sich und sein Team glücklich machen.

Can Do: Sie plädieren augenzwinkernd für die Einführung einen Chief Emotion Officer – was verstehen Sie darunter?
Dr. Christian Eisenschink: Ebenso wie die körperliche Fitness der Mitarbeiter von den Unternehmen gefördert wird, so sollte sich auch jemand für das emotionale Klima im Unternehmen verantwortlich fühlen. So könnten Intrigen verhindert und schlechte Stimmungen aufgelöst werden. Die Person, die das Amt des Chief Emotion Officer innehat, sollte die weichen, die emotionalen Faktoren aktiv gestalten. Er wäre in etwa vergleichbar mit dem Hofnarr am Königshof, der für eine gute Stimmung sorgt und damit eine kulturelle Veränderung einleiten konnte.

Can Do: Mit Lachen kann auch die Unternehmens-, Projekt- und Teamkultur verbessert, die Kreativität gesteigert sowie der Umgang mit den Kunden optimiert werden. Wie sieht das konkret aus?

Gemeinsames Lachen schweißt das Projektteam zusammen

Dr. Christian Eisenschink: Die Teamkultur und die Teamfindung sind im Projektmanagement von zentraler Bedeutung: Wenn am Anfang eines Projekts nun eine Lach-Yoga-Veranstaltung stünde, würde sich das Team sehr schnell sehr nah kommen. Denn über gemeinsames Klatschen, gemeinsames Lachen, pantomimischen Lachübungen, Gruppenübungen, bei denen sich die einzelnen Teammitglieder berühren, erlebt man den ganzen Menschen und nicht nur seine Rolle in dem Projekt. Das ist entscheidend fürs Projekt. Man hat so eine aktive harmonische Basis geschaffen, in der man dann auch effizienter miteinander arbeiten kann.
Auf der Kundenseite ist das auch recht schnell erklärt: Wer eine positive Ausstrahlung hat, gut gelaunt und freundlich ist, der ist ein positiver Impuls für sein Gegenüber. Wer lacht, der strahlt Gelassenheit aus und gibt einen positiven, sozialen Impuls weiter, der in der Regel dankbar aufgenommen wird. Einem gut gelaunten Verkäufer kauft man doch gerne etwas ab, da der Kunde die gute Stimmung mit dem Gut verbinden kann.

Herr Dr. Eisenschink, wir danken Ihnen für das fröhliche und sehr interessante Gespräch.

Mangelnde Professionalität beim Einsatz von PM-Software kostet Ressourcen und Geld

Schneider — Wed, 06 Apr 2011 20:24:56 +0000

Mehr als ein Drittel der Unternehmen setzt gar keine IT-gestützte Lösung ein
Über 40% der Unternehmen, die eine Planungs-Software einsetzen, arbeiten noch mit Excel

Reibungsverluste und eine mangelhafte Ressourcenverwendung sind die Folgen, wenn Unternehmen auf ungeeignete IT-Lösungen für ihr Projektmanagement setzen oder gar keine Software für ihre Projektarbeiten einsetzen. Wie eine Befragung der Experton Group bei 150 deutschen Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern ergab, setzen 37% der Firmen keine Projektmanagement-Software ein. Bei den Unternehmen, die mit einer IT-gestützten Lösung arbeiten, ist zu 46% Excel oder ein anderes Office-Tool im Einsatz, 7% verwenden eine Eigenentwicklung.

Problematisch dabei sei, dass viele Unternehmen bei der Verwendung von Projektmanagement-Lösungen keine einheitliche und umfassende Strategie verfolgten, so das Ergebnis der Experton-Group. „Hierdurch wird eine Vernetzung von Aufgaben und Ressourcen in abteilungsübergreifenden Projekten erschwert oder sogar verhindert. Ressourcen können so nur schlecht oder gar nicht koordiniert, und Daten aus einzelnen Systemen nicht konsolidiert abgebildet werden“, analysiert das Research- und Beratungsunternehmen aus Ismaning.

Auch Eigenentwicklungen stoßen schnell an Grenzen, so die Experton-Group. Lösungen von professionellen Software-Anbietern würden eine geringere Fehlerquote aufweisen, technische Neuerungen schneller einführen, ergonomische Standards besser berücksichtigen und letztlich in Einführung und Betrieb kostengünstiger sein.

Experton-Studie: Projektmanagement: Organisation von Projekten und Einsatz von Software – die Symbiose aus Projektmanagement-Software und Kollaborationslösungen führt zum Projekterfolg

Rückblick: Podiumsdiskussion beim PMO Symposium Hamburg

Schneider — Mon, 28 Feb 2011 14:28:00 +0000

Im September 2010 fand in Hamburg das PMO Symposium statt. Passend zu der Veranstaltung wurde im Rahmen einer Buchvernissage das „Handbuch Project Management Office“ vorgestellt. In seiner Begrüßungsrede zur Buchvernissage verdeutlicht Bop Sandrino-Arndt, Mitherausgeber des Handbuchs, dass es ganz unterschiedliche Erwartungshaltungen an PMO gibt. Aus Sicht der Herausgeber sei die Hauptaufgabe eines PMO, durch eine projektorientierte Arbeitsweise ein Unternehmen bzw. eine Organisation effektiver und effizienter zu gestalten. Ein Ziel von PMO sei demnach die dauerhafte Institutionalisierung von Projektmanagement in Unternehmen, indem sie strategische, operative und organisatorische Elemente miteinander verbinden.

In der darauf folgenden Podiumsdiskussion nahmen die drei Herausgeber des PMO-Handbuchs, Bop Sandrino-Arndt, Rüdiger L. Thomas und Lutz Becker, teil sowie Reinhard Wagner, stellvertretender Vorsitzender der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.) und Can Do-Geschäftsführer Thomas Schlereth. In ihrer Debatte diskutierten sie beispielsweise darüber, ob es sich bei Project Management Offices nur um einen reinen Modetrend oder eine dauerhafte Einrichtung handelt . Des Weiteren tauschten sich die Experten darüber aus, wie ein Unternehmen, das vermehrt projektorientiert wirtschaftet, sich bzgl. seiner Organisation aufstellen muss und welchen Beitrag dabei PMOs leisten können. Schließlich spekulierten die Teilnehmer der Podiumsdiskussion, wie ein Unternehmen in 10 bis 15 Jahren organisiert sein könnte.

„Pures Gift für Projektarbeit“

Schneider — Thu, 24 Feb 2011 16:11:54 +0000

Willkommen zur Februar-Ausgabe unseres Projektmanagement-Newsletters

"Pures Gift für Projektarbeit": Fachbuchautor Dr. Roland Ottmann warnt davor, unter Druck reflexhaft auf alteingeschliffene Verhaltensmuster zurückzugreifen
Projektmanagement an der Hochschule: Studenten der Karlshochschule schließen erste Phase ihrer Unternehmensprojekte ab
Veranstaltungen 2011: Can Do vor Ort
Ausblick: Das bringt der März

Gastbeitrag von Projektmanagement-Experte Dr. Roland Ottmann: „Einkehr“ nach dem Gipfelsturm – Projektmanager vor der „Ikarus-Falle“
Der Fachbuchautor Dr. Roland Ottmann verdeutlicht in seinem Gastbeitrag für Can Do, dass auch erfolgreiche Projektmanager nicht vor einem abrupten persönlichen und beruflichen Absturz gefeit sind. Das Phänomen „Burn-out“ ist vielen Managern inzwischen ein Begriff. Aber „immer neue, schwierigere Projekte stemmen und von Triumph zu Triumph steigen“ – darin liege eine ernstzunehmende Gefahr, betont Ottmann. In dem Artikel zeigt er zugleich Strategien auf, wie Projektmanager diesem „Sturz des Ikarus“ entgegenwirken können.

Hier geht’s zum Artikel „Einkehr“ nach dem Gipfelsturm: Projektmanager vor der „Ikarus-Falle“.

Projektmanagement-Interviews haben wir geführt mit:
- Günter König, Ex-CIO der Salzgitter-Gruppe
- Bop Sandrino-Arndt, Initiator der europäischen PMO-Maturity-Studie
- Prof. Dr. Ayelt Komus, Fachhochschule Koblenz
- Dr. Roland Ottmann, Fachautor und Projektmanagement-Experte
- Prof. Dr. Lutz Becker, Karlshochschule Karlsruhe

Can Do unterstützt Karlshochschule im Bereich Projektmanagement
Die Studenten der Karlshochschule haben zum Ende des Wintersemesters die Ergebnisse ihrer Unternehmensprojekte präsentiert. In diesem Praxisteil sollen die Hochschüler Erfahrungen in der Planung und Durchführung von Projekten sammeln. Dabei können sie auf unsere Projektmanagement-Software zurückgreifen, die wir ihnen natürlich kostenlos bereitstellen.
Welche Projekte die Studenten bisher umgesetzt haben, erfahren Sie im Artikel „Studenten der Karlshochschule präsentieren ihre Projekte".

Beachten Sie die Projektmanagement-Seminare unseres Partners Ottmann & Partner GmbH.
Erstmals findet ein offener Lehrgang zum "cert. Projektmanagement-Fachmann" von Ottmann & Partner in den Räumlichkeiten von Can Do statt. Mehr Informationen dazu finden Sie hier.

Veranstaltungen – Can Do lebt Projektmanagement
Auch im Jahr 2011 werden wir an zahlreichen Projektmanagement-Veranstaltungen teilnehmen und unsere Portfolio- und Projektmanagement-Software vor Ort präsentieren. Beispielsweise sind wir bei dem Expertentreff "PM-Tools und -Lösungen" (11.-12. Mai in Würzburg) und dem Trendforum "Multi-Projektmanagement 2011" (18.-19. Mai in München) vertreten.
Gerne treffen wir Sie bei einem der Events – vereinbaren Sie einen persönlichen Termin mit uns, wir freuen uns auf Sie! Hier geht's zur Veranstaltungs-Übersicht.

Ausblick
In der März-Ausgabe unseres Projektmanagement-Newsletters werden wir die ersten neuen Features unserer Projektmanagement-Software Can Do Project Intelligence Version 4.1 präsentieren.
In unserem Newsletter stellen wir Ihnen kontinuierlich spannende Projektmanagement-Themen vor und berichten Ihnen von allen Neuigkeiten rund um Can Do und um unserer Software.

Ihr Team von Can Do

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„Einkehr“ nach dem Gipfelsturm: Projektmanager vor der „Ikarus-Falle“

Schneider — Wed, 16 Feb 2011 10:42:01 +0000

Gastbeitrag von Dr. Roland Ottmann

Der Fachbuchautor und Projektmanagement-Experte Dr. Roland Ottmann verdeutlicht in einem Gastbeitrag auf der Website des Lösungsanbieters Can Do, dass auch erfolgreiche Projektmanager nicht vor einem abrupten persönlichen und beruflichen Absturz gefeit sind. Gleichzeitig zeigt er Strategien auf, wie Projektmanager diesem „Sturz des Ikarus“ entgegenwirken können.

Intensive Projektarbeit ist gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Unsicherheit, Zeitdruck und der Abhängigkeit von der Arbeitsqualität der Projektmitarbeiter. Wer diesen Belastungen widersteht und keinen „Burn-out“ erleidet, befindet sich nur scheinbar in Sicherheit. „Immer neue, schwierigere Projekte stemmen und von Triumph zu Triumph steigen“ – darin liege eine ernstzunehmende Gefahr, betont der Fachbuchautor („Der nackte ProjektManager“) Dr. Roland Ottmann in seinem Gastbeitrag für Can Do, Hersteller der Projektmanagement-Software Can Do Project Intelligence. Wie bei Ikarus, der mit aus Wachs und Federn gearbeiteten Flügeln der Sonne zu nahe kam, kann dem unbedachten Höhenflug ein jäher Absturz folgen. „Auch Projektmanagern geht mitunter der Blick dafür ab, wann sie ihre maximale Flughöhe erreicht haben“, so der Coach für Projekt- und Programmmanager.

Statt kreative Lösungen für neue Probleme zu entwickeln, neigen Projektmanager, die unter großem Druck stehen, häufig dazu, reflexhaft auf eingeschliffene Verhaltensmuster zurückzugreifen – „pures Gift für Projektarbeit“, so Dr. Roland Ottmann. Als Ausweg nennt der Projektmanagement-Experte „eine persönliche Strategie des Innehaltens, Auszeit-Nehmens und Reflektierens“. Dies hätten auch erste Unternehmen erkannt und würden ihre Projektmanager für einen gewissen Zeitraum aus der Projektwelt herausholen.

Gastbeitrag „Einkehr nach dem Gipfelsturm: Projektmanager vor der Ikarus-Falle“ von Dr. Roland Ottmann

Über Dr. Roland Ottmann
Roland Ottmann ist Gründer der Ottmann & Partner GmbH Management Consulting (www.ottmann.de) und gilt als ausgewiesener Experte für Projektmanagement. Er studierte Maschinenbau sowie Betriebswirtschaftslehre (MBA) und promovierte zum Dr. Phil. an der Ecole Supérieure de Commerce – Lille et Paris. Seit 1985 sammelte er praktische Erfahrung im Projektmanagement als Projekt- und Programmleiter, Berater, Trainer (u.a. für das 4 Level Qualifizierungskonzept der IPMA International Project Management Association) und Coach für Projekt- und Programmmanager. 1996 initiierte er den „Deutschen Projektmanagement Award“ und „1998 den International Project Management Award“.

Gastbeitrag von Dr. Roland Ottmann

Dr. Roland Ottmann — Wed, 16 Feb 2011 10:40:32 +0000

„Einkehr“ nach dem Gipfelsturm: Projektmanager vor der „Ikarus-Falle“

Die Inseln Samos, Delos und Levitha hatte der Sagenheld Ikarus bereits hinter sich gelassen. Er wollte höher hinaus mit seinen Flügeln, die aus Vogelfedern und Kerzenwachs gefertigt waren. Sein Vater Dädalus, mit ihm durch den griechischen Himmel unterwegs, warnte: Nicht zu hoch, nicht zur Sonne, das Wachs der Flügel schmilzt. Vielleicht konnte Sohnemann Ikarus ihn nicht hören, vielleicht wollte er nicht. Es geschah, was geschehen musste. Er wollte hoch hinaus und kam der Sonnenglut zu nahe. Die Flügel fielen auseinander. Ikarus stürzte ins Meer.

Ikarus befindet sich bis heute in vielköpfiger Gesellschaft. Heiner Brand beispielsweise, der Trainer der deutschen National-Handballmannschaft. Der Mann mit dem Walrossbart führte die Mannschaft 2007 zum Weltmeistertitel. Auch die Projektmanager feierten seinen Triumph, als er auf dem „Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“ über Teamführung und Höchstleistung sprach. Doch der Lichtgestalt des deutschen Handballs blieb der Erfolg nicht treu. Kürzlich erlebte seine Mannschaft zur Weltmeisterschaft ihr „Waterloo“. Hätte Heiner Brand auf der Höhe seines Erfolgs doch eine Auszeit genommen, jammert mancher Sportfan. Oder wäre er nach dem Weltmeistertitel, im Zenit seines Trainerlebens, ruhmreich abgetreten – als ewiger Held im Olymp des Sporthimmels.

Auch Projektmanagern geht mitunter der Blick dafür ab, wann sie ihre maximale Flughöhe erreicht haben. Der Ikarus von heute will immer neue, schwierigere Projekte stemmen und von Triumph zu Triumph steigen. Früher oder später verbrennen die meisten, erleben ein Fiasko wie einst Feldherr Napoleon bei Waterloo. Ein Krug, sagt man, geht zum Brunnen, bis er bricht. Danach bleibt er als Scherbenhaufen in Erinnerung.

Heute hat man schnell das Schlagwort „Burn-out“ bei der Hand. Im Januar 2011 wählte das Nachrichtenmagazin „Der Spiegel“ das Thema Erschöpfungsdepression als Aufmacher und gab somit dem Burn-out den Ritterschlag zum Trendthema. Das Magazin lieferte gleich auch prominente Beispiele für ausgebrannte Menschen: Matthias Platzeck beispielsweise trat vom Amt des SPD-Bundesvorsitzenden zurück. Sven Hannawald beendete 2005 seine Skispringer-Karriere. Fernsehkoch Tim Mälzer fühlte sich, als wären „die Stromkabel durchgeschnitten“.

In der Tat kann Projektarbeit Körper, Geist und Seele auszehren. So zeichnet der Psychologe Dr. Manfred Mühlfelder von der Audi-Akademie nach, wie in Projekten die Unsicherheit und der Zeitdruck die Manager belasten. Hinzu kommt die „Kooperationsenge“. „Projektarbeit zeichnet sich dadurch aus, dass die eigene Arbeitstätigkeit stark davon beeinflusst wird, wie schnell oder langsam, wie gut oder schlecht die Kollegen arbeiten“, schreibt er in der Fachzeitschrift „Projektmanagement aktuell“. Kooperationsenge, Unsicherheit und Zeitdruck – dies kann durchaus die gefürchteten Erschöpfungsdepressionen nähren. Mancher Ikarus von heute betrachtet sich als Maschine, die seinem Ehrgeiz zu Diensten stehen soll. Indes: Nicht jedem Projektmanager geht die Kraft aus, wenn er von Erfolg zu Erfolg stürmt. Und genaugenommen war auch Sagenheld Ikarus auf dem Weg zur Sonne nicht flügellahm geworden. In das abrupte Scheitern spielen noch andere, subtilere Gründe hinein.

Hinweise gibt Professor Hans A. Wüthrich (Universität der Bundeswehr, München). Der Wissenschaftler befasst sich mit erfolgreichen Managern, denen es zur Gewohnheit geworden ist, von Zeit zu Zeit das eigene Führungsverhalten in Frage zu stellen und eingefahrene Arbeitsmuster zu durchbrechen. So unterschiedlich diese Manager-Persönlichkeiten sind – gemeinsam ist ihnen die Fähigkeit der Reflexion. Sie nehmen immer wieder Abstand von ihrer Arbeitswelt. Sie besinnen sich und begeben sich auf die Suche nach neuen Wegen zu ihren Zielen. „Was heute zu vielen teuren Fehlern im Geschäftsleben führt, ist zu schnelles, eruptives und aktionistisches Handeln“, erklärt Wüthrich in einem Interview mit der Zeitschrift „Projektmanagement aktuell“. Wer besinnungslos unter hohem Druck arbeitet, greift oft reflexhaft auf eingeschliffene Verhaltensmuster zurück. „Man sucht nicht mehr nach passenden Lösungen, sondern reproduziert blind Bekanntes“, warnt der Experte. Zweifellos, solch ein Verhalten ist pures Gift für Projektarbeit.

Dies haben auch projekterfahrene Unternehmen erkannt. Sie holen ihre Projektmanager für eine gewisse Zeit aus der Projektwelt heraus. Zu diesen fortschrittlichen Unternehmen gehört Boehringer Ingelheim. „Es gibt bei uns einen ständigen personellen Austausch zwischen Linie und Projektmanagement“, erklärte Dr. Wolfgang Baiker im Jahr 2009 als Geschäftsführer des Pharma-Unternehmens in einem Interview. (Erschienen im Buch „Die Kunst des Projektmanagements. Inspiriert durch den Wandel“).

Eine persönliche Strategie des Innehaltens, Auszeit-Nehmens und Reflektierens hätte wohl auch Ikarus, den gefallenen Flieger, retten können. Er hätte erkannt, dass er für seine Höhenflüge andere Flügel braucht. Oder dass er die Sonne schlichtweg nicht zu erreichen vermag. Wie auch immer, Ikarus wäre mit ein wenig Selbstbesinnung vielleicht als erster Himmelsstürmer in die Sagenwelt eingegangen – und nicht als ihr erster Bruchpilot.

Über Dr. Roland Ottmann
Roland Ottmann ist Gründer der Ottmann & Partner GmbH Management Consulting (www.ottmann.de) und gilt als ausgewiesener Experte für Projektmanagement. Er studierte Maschinenbau sowie Betriebswirtschaftslehre (MBA) und promovierte zum Dr. Phil. an der Ecole Supérieure de Commerce – Lille et Paris. Seit 1985 sammelte er praktische Erfahrung im Projektmanagement als Projekt- und Programmleiter, Berater, Trainer (u.a. für das 4 Level Qualifizierungskonzept der IPMA International Project Management Association) und Coach für Projekt- und Programmmanager. 1996 initiierte er den Deutschen Projektmanagement Award und 1998 den International Project Management Award.

Weiterführende Links:
Der Mythos von Ikarus
"Der Spiegel" zum Thema „Ausgebrannt – Das überforderte Ich“
Fachzeitschrift "Projektmanagement aktuell"
Buch "Die Kunst des Projektmanagement. Inspiriert durch den Wandel"