Projektmanagement-Software von Can Do: Portfoliomanagement & Multiprojektmanagement » Ressource

Can Do project intelligence 4.2

Schneider — Thu, 24 Nov 2011 07:00:08 +0000

Vorschau und aktuelle Informationen über die Version 4.2 unserer Projektmanagement-Software

Beta-Version aktuell im Test bei ausgewählten Kunden

Features	Beschreibung	Datum
Kapazitätsfenster	Übersichtlichere Gestaltung des Kapazitätsfensters & Ausweitung der Auslastungs-Informationen auf Abteilungen	29.09.2011
	Einzelne Kapazitätsanzeigen lassen sich auf Fenstergröße maximieren und wieder zurücksetzen.	27.10.2011
	Textskalierung anhand der Paketgröße	27.10.2011
	Abteilungslast mit allen Live-Updates werden angezeigt.	29.09.2011
	Kapazitätsauslastung von mehreren Ressourcen wird angezeigt.	29.09.2011
	Ressourcen können aus dem Organisationsbaum in das Kapazitätsfenster gezogen.	29.09.2011
	Lastgrenze einer Ressource wird angezeigt.	29.09.2011
	Zoom-Möglichkeit innerhalb der Kapazitäts-Mini-Map	29.09.2011
	Verbesserte Darstellung von Wochenenden und Feiertagen im Kapazitätsfenster.	31.08.2011
	Klare Darstellung der prozentualen Verteilung in der Tagsauslastung.	29.09.2011
	Feiertage können im Kapazitätsfenster ausgeblendet werden.	29.09.2011
	Synchronisierte Skalierung aller Kapazitätsanzeigen	29.09.2011
Multiples Zuweisen von Ressourcen	Zuweisen einer oder mehrerer Ressourcen auf ein oder mehrere Objekte	16.09.2011
	Im Organisationsbaum, im Zuweisungspanel und in der Trefferliste der Ressourcensuche können nun mehrere Ressourcen ausgewählt werden. Die Multi-Selektion kann aus beliebigen Abteilungsebenen bestehen.	29.08.2011
	Diese Mehrfachauswahl kann dann in einem Schritt zugewiesen werden, bzw. existierende Zuweisungen gelöscht werden.	29.08.2011
	Die Multi-Auswahl bleibt erhalten, damit die gleiche Gruppe auch für weitere Zuweisungen in anderen Paketen zur Verfügung steht.	29.08.2011
Projektportfoliomanagement	Bubble-Charts: Erweiterung der Monitoring-Funktionen	14.09.2011
	Im Bubble-Chart können nun auch bei der Risiko-Berechnung interne Portfolio-Risiken berücksichtigt werden.	27.10.2011
	Auswahl und Konfiguration unterschiedlicher Attribute für x- & y-Achse, Bubbledurchmesser und %-Füllung, z.B. Projektnutzen, Projektdauer, Aggregierter Fortschritt, Projektperformance, Projektrisiko (absolut/durchschnittlich), Aufwand (geplant, geschätzt, gemeldet), Kosten (geplant, gemeldet), numerische Projekt-Customfields	14.09.2011
	Die x- und y-Achse lassen sich über ein Kontextmenü invertieren, so dass der größte Wert links bzw. unten steht. Dies ist sinnvoll bei allen Kennzahlen, bei denen ein „niedriger“ Wert „gut“ ist, z.B. beim Risiko und bei Kosten.	13.09.2011
	Fenster mit Bubble-Chart kann außerhalb der Arbeitsfläche platziert werden	02.09.2011
	Neues Button-Menu am unteren Fensterrand mit allen verfügbaren Aktionen.	27.10.2011
	Zuweisen von Kennzahlen, die in den Bubbles angezeigt werden sollen, erfolgt per Drag-&-Drop oder über ein Kontextmenü.	29.09.2011
Usability und Bugfixes	Rund ein Viertel der Kapazitäten der Entwicklungsabteilung werden für die Verbesserung der Ergonomie und für Bugfixes eingesetzt	laufend
Verbesserung Usability	Vereinfachte Eingabe von Monatsnamen: Werden erkannt, sobald 3 Buchstaben eingegeben sind.	27.10.2011
Bugfixing: Usability (1125)	Beim Schließen eines Projekts werden die Daten des Projekts aus dem Dashboards entfern	27.10.2011
Bugfixing: Vorlagen & Basispläne (1261, 1237 & 1154)	Bei der Erzeugung neuer Projekte aus Vorlagen oder dem Anlegen neuer Basispläne, werden nun auch die Programmrechte immer korrekt übernommen. Budget und Auftragspositionen werden jetzt vollständig übertragen.	27.10.2011
Bugfixing (1283): Reporting	ID von Nachfolger wird nun korrekt abgefragt. Neu: Projektname von Vorgänger und Nachfolger abfragbar.	27.10.2011
Bugfixing (1183 & 1252): Bubble-Chart & Budgetmanagement	Positionierung externer Fenster verbessert: Die im neuen Fenster geöffneten Budgetmanagement-Ansicht und das Bubble-Chart-Fenster überlagern nun nicht mehr die anderen Windows-Anwendungen.	27.10.2011
Optimierung Tool-Tipps	Tool-Tipp verschwindet, wenn der Bereich des zugehörigen Objekts verlassen wird; Positon des Tool-Tipps verbessert	24.08.2011
Bugixing "Tätigkeiten mit Terminen"	Beim Zuweisen neuer Ressourcen zu einem Arbeitspaket, in dem Tätigkeiten mit Terminen hinterlegt sind, sind die grafischen Termin-Markierungen verschwunden. Dieser Fehler ist nun behoben.	24.08.2011
Bugfixing: PDC "Excel-Writer"	Im integrierten Berichtwesen PDC wurde die Zahl der maximal erzeugbaren Excel-Zeilen verdoppelt	02.09.2011
PDC Erweiterung	Neues Feld "Nutzen eines Projekts" in das Berichtswesen integriert	02.09.2011
Bugfixing: PDC & Basispläne	Keine doppelte Ergebniszeile mehr, wenn Basispläne abgefragt werden, bei denen Objekte im Vergleich zum Erstentwurf entfallen sind.	31.08.2011
Usability Budgetmanagement	Externes Budgetmanagement-Fenster schließt automatisch, wenn das entsprechende Projekt geschlossen wird.	02.09.2011
Bugfixing Dashboard	Aktualisierungs- und Berechnungsfehler behoben; Reaktionszeit berbessert; bei Änderungen durch einen anderen Nutzer werden Werte im Dashboard automatisch aktualisiert; neu erzeugte Projektelemente werden automatisch berücksichtigt.	07.09.2011
Bugfixing Bubble-Chart	Wurde nach dem Start des Client zuerst ein Portfolio-Objekt ausgewählt und dann das Bubble-Chart geöffnet, wurden keine Daten angezeigt. Dieser Fehler ist nun behoben	09.09.2011
Historie	Beim Verschieben eines Projekts in ein anderes Programm erfolgt ein Eintrag in die Historie	20.09.2011
Reporting: PDC-Erweiterung	interner Stundensatz für Mitarbeiter und Abteilungen kann nun per PDC abgefragt werden	21.09.2011
Bugfixing (1215 & 1107)	Rundungsfehler im Budgetmanagement, der bei bestimmten Fällen auftrat, behoben.	22.09.2011
Reporting: PDC-Erweiterung	Termine von Tätigkeiten können nun auch via PDC abgefragt werden.	22.09.2011
Bugfixing (1188)	Verkettung zwischen Projektobjekt und seinem Elternobjekt jetzt auch nicht über Umwege möglich	23.09.2011
Budgetmanagement / Basisplan (1126)	Definierte Budgets werden nun auch in den Basisplänen abgespeichert	26.09.2011
Bugfixing "kritischer Pfad" (1197)	Feiertagspakete werden nun bei der Berechnung des kritischen Pfades korrekt berücksichtigt	26.09.2011
Bugfixing Ressourcenzuweisung (1216)	Beim Ersetzen einer virtuellen Ressource durch einen konkreten Mitarbeiter konnte es vorkommen, dass die virtuelle Ressource nicht gelöscht wurde. Dieses Problem wurde behoben.	27.09.2011
Usability (1205)	Es können nun auch mehrere ausgewählte Arbeitspakete gleichzeitig in Lastpakete umgewandelt werden	27.09.2011
Bugfixing Feiertage (1186 / 1209)	Falsche grafische Darstellung bei bestimmter Position der Feiertage behoben. Feiertagspakete behalten korrekte Position beim Ausblenden von Feiertagen.	28.09.2011
Bugfixing (1238 & 1285): Zeiterfassung	In bestimmten Fällen wurde bei Arbeitszeitrückmeldungen eine falsch Summe gebildet bzw. war in bestimmten Fällen die Verwaltungssicht nicht möglich. Diese Fehler sind nun behoben.	27.10.2011

Wie die Entwicklungsabteilung von Can Do arbeitet, welche Planungsmethoden zum Einsatz kommen und wie die Kapazitäten der Abteilung verteilt werden, lesen Sie hier.

Version 4.2: „Beta-Test“ erfolgreich abgeschlossen

Schneider — Tue, 22 Nov 2011 13:23:18 +0000

Neues Kapazitätsfenster vereinfacht Ressourcenmanagement
Individuelle Monitoring-Funktionen im Projektportfoliomanagement
Intensive Test durch ausgewählte Kunden

Can Do hat den Test der Beta-Version seiner Projektmanagement-Software erfolgreich abgeschlossen. Ausgewählte Kunden hatten zuvor die Beta-Version von Can Do project intelligence 4.2 intensiv getestet. Nach dem Abschluss letzter kleiner Anpassungen und Modifikationen wird das neue Release Anfang Dezember sukzessive an die Bestandskunden ausgeliefert. In der neuen Version wurden bereits die ersten Features umgesetzt, die die Kunden von Can Do in einer großen Online-Umfrage selbst bestimmen konnten.

PPM: Bubble Chart zur Kontrolle des Portfolios

Innovatives Projektportfoliomanagement
Eine wesentliche Neuerung in Version 4.2 ist die Erweiterung des Monitorings im Projektportfoliomanagement. Portfoliomanager können nun sowohl die Kennzahlen definieren, die durch die x- und y-Achse des Koordinatensystems repräsentiert werden, als auch die Werte, die für die Größe und die Einfärbung der Bubbles verantwortlich sind. Damit erweist sich das Bubble-Chart neben den Dashboards im Projektportfoliomanagement von Can Do als ein zentrales Monitoring-Instrument.

Kapazitätsfenster (Klick für Großansicht)

Übersichtliches und effizientes Ressourcenmanagement
Das grafisch und funktional überarbeitete Kapazitätsfenster gestaltet die Ressourcenplanung mit Can Do project intelligence noch einfacher und übersichtlicher. Per Mausklick kann die Kapazitätsauslastung ausgewählter Ressourcen und ganzer Abteilungen gleichzeitig in einem Fenster dargestellt werden. Per Schieberegler können angezeigter Zeitraum und Skalierung der Auslastungsanzeige definiert werden. Somit sieht der Projektleiter bei der Ressourcenplanung die Auslastung der Ressourcen, die er den einzelnen Projektphasen und Arbeitspaketen zuteilen möchte, und kann seine Planung entsprechend modifizieren.

Darüber hinaus hat Can Do zahlreiche Usability-Features umgesetzt. Dazu zählen u.a. die Vereinfachung der Zuweisung mehrerer Ressourcen zu einem Projektobjekt (Multi-Ressourcenzuweisung), die Optimierung der Tool-Tipps und die Erweiterung der Reporting-Funktionen.
Can Do project intelligence 4.2 wird ab Dezember sukzessive ausgeliefert. In Kürze gibt Can Do bekannt, welche neuen Features in der nächsten Version der Projektmanagement-Software umgesetzt werden sollen. Eine Liste mit allen Neuerungen in der Version 4.2 finden Sie hier.

„Agiles Projektportfoliomanagement in einem dynamischen Umfeld“

Schneider — Mon, 18 Jul 2011 08:04:25 +0000

Wenn Can Do am 21. September zu Gast beim Regensburger Projektmanagement-Stammtisch des PMI-Chapter Munich ist, lautet das Thema des Abends „Agiles Projektportfoliomanagement in einem dynamischen Umfeld“. Can Do-Geschäftsführer Thomas Schlereth wird gemeinsam mit den Teilnehmern darüber diskutieren, wie ein Projektportfolio strukturiert sein sollte, wie es gesteuert und wie es überwacht werden kann. In diesem Kontext wird die Frage nach einer effizienten Verteilung von Ressourcen ebenso zur Sprache kommen die Planung und Steuerung von Budgets oder das Risikomanagement in einem Projektportfolio.

Das Gelingen bzw. das Scheitern von Projekten entscheidet immer mehr über den Erfolg und den Nicht-Erfolg von Unternehmen. Neben einem effizienten Projektmanagement ist es für Unternehmen und Organisationen von zentraler Bedeutung, die „richtigen“ Projekte auszuwählen. Richtig sind die Projekte, die im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen und mit den vorhandenen Kapazitäten realisierbar sind. Die Tatsache, dass Deutschland vor einem Fachkräftemangels steht, macht die optimale Verteilung der „Ressource Fachkraft“ auf die umgesetzten Projekte wichtiger denn je. Thomas Schlereth analysiert den komplexen Zusammenhang von Projektmanagement und Portfoliomanagement und zeigt auf, welche Vorgehensweisen und Hilfsmittel beim Führen von und mit Projekten hilfreich, notwendig und wünschenswert sind.

Informationen zu de Veranstaltung erhalten Sie auf der Website des PMI-Chapter Munich

Hier können Sie sich zu dem Projektmanagement-Stammtisch anmelden

Projektmanagement-Interview mit Dr. Christian Eisenschink

Schneider — Wed, 25 May 2011 10:00:37 +0000

Dr. Christian Eisenschink (www.dr-eisenschink.de) ist seit über 15 Jahren als freiberuflicher Unternehmensberater, Managementtrainer, Lehrbeauftragter an öffentlichen und privaten Fachhochschulen sowie als Dozent für IHK-Abschlüsse tätig. Darüber hinaus leitet er seit 2002 die Regionalgruppe Regensburg der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., ist zertifizierter Lach-Yoga-Trainer, auditierter Berater der KfW-Bank und Autor von Fachbeiträgen zu ökonomischen Themen. Zu seinen Kernkompetenzen zählen u. a. Projekt-, Qualitäts- und Prozessmanagement, quantitative und qualitative Analysen, Organisationsuntersuchungen, Führung, Unternehmensethik sowie Teamentwicklung, Kreativitätstraining und Optimierung der Unternehmenskultur durch Lachen.

Can Do: Herr Dr. Eisenschink, was sind aus Ihrer Sicht die wesentlichen Gründe für das Gelingen bzw. Scheitern von Projekten?
Dr. Christian Eisenschink: Ein ganz wesentlicher Grund, ob ein Projekt gelingt oder scheitert, ist die Unternehmenskultur bzw. die Projektkultur, also das Zusammenspiel der Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens. Die einzelnen Teammitglieder müssen miteinander harmonieren. Tun sie das nicht, was sich beispielsweise in einer mangelhaften Kommunikation widerspiegelt, kann dies ein Projekt scheitern lassen. Weitere Faktoren – „harte Faktoren“ -, die häufig ein Projekt gefährden, sind ein mangelhaftes Risikomanagement oder die ungenügende Einbindung der Stakeholder.

Can Do: Was macht einen guten Projektmanager aus? Über welche Eigenschaften sollte er verfügen?
Dr. Christian Eisenschink: Ein Projekt ist ein außergewöhnliches, neuartiges und komplexes Vorhaben. Auf Projektmanager kommt also eine nicht alltägliche Aufgabe zu, die normalerweise einige Überraschungen mit sich bringt. Daher muss der Projektmanager über eine gewisse „Chaosbereitschaft“ verfügen, er muss sich im Klaren darüber sein, dass sein Projekt von der ursprünglichen Planung abweichen wird. Er muss also auf Überraschungen gefasst sein. Dann helfen ihm einerseits seine Risikofreudigkeit und andererseits sein Humor, also die Fähigkeit, manche Dinge einfach gelassen zu sehen und sie nicht zu schwer zu nehmen.
In den seltensten Fällen verlaufen Projekte exakt so, wie sie geplant wurden: Im Projekt-Team kann es zu Konflikten kommen, Ressourcen, also Mitarbeiter, werden krank und fallen aus, Lieferanten können die vereinbarten Lieferzeiten nicht einhalten – Projekte sind wie kleine Kinder. Sie lassen sich nun mal nicht „linearisieren“. Um nicht bereits nach dem zweiten verschobenen Meilenstein einen Herzinfarkt zu bekommen, muss ein Projektmanager dem Unvorhersehbaren mit Humor und Gelassenheit begegnen. Positiv betrachtet bietet Projektarbeit ein ständig neues Umfeld mit neuen Inhalten und so permanent die Chance zur Veränderung und Weiterentwicklung.

Can Do: Das ist einleuchtend, aber wie kann man sich diese Soft-Skills aneignen? Sind Soft-Skills überhaupt erlernbar?
Dr. Christian Eisenschink: Letztlich hilft hier nur „learning by doing“. Der Projektmanager muss sich zunächst bewusst machen, dass sein Projekt nicht 100%ig nach Plan ablaufen wird. Wenn dann die Überraschung kommt, sollte er seine Gelassenheit abrufen können. Das ist vergleichbar mit einem Marathon-Läufer, der aus Erfahrung und von seinem Training weiß, dass er etwa bei Kilometer 30 eine Schwächephase haben wird: Er weiß, dass diese Phase kommt und muss dann nicht beunruhigt sein. Vielmehr kann er sich darauf vorbereiten und vorher bspw. einen Powerriegel essen, um dann gewappnet zu sein. Der Projektmanager muss sein Handwerk verstehen und bei dem Eintritt des Unvorhersehbaren auf die verschiedenen Instrumentarien, die ihm zur Verfügung stehen, zurückgreifen. Durch Erfahrung und die Häufigkeit der Fälle, bei denen man improvisieren musste, wird man gelassener und kann entsprechend überlegter agieren.

Can Do: Welchen Stellenwert haben dann entsprechend die weichen Teilbereiche des Projektmanagements?
Dr. Christian Eisenschink: Grundsätzlich glaube ich, dass die so genannten weichen Faktoren 80% des Projekterfolgs ausmachen. Das liegt in der sehr hohen Komplexität der Projekte begründet. Um dieser Komplexität Herr zu werden, fehlt ein passendes analytisches Instrument. Entsprechend muss diese Kluft über die weichen Faktoren geschlossen werden. Das heißt umgekehrt: Gäbe es ein solches analytisches Instrument, würde der Stellenwert der weichen Faktoren abnehmen. Intuition ist häufig ein Substitut für mangelnde Methoden und Instrumente.
Ein Grundproblem dabei ist, dass die wissenschaftliche Theorie das lineare Denken sowie einen linearen Verlauf als „das Normale“ annimmt. Dies ist aber nicht der Fall, sondern das Gegenteilige: Das Anormale und das Chaotische treten viel, viel häufiger auf – sie sind der Regelfall, das Lineare ist die Ausnahme.

Can Do: Sie sind seit 9 Jahren Leiter der Regionalgruppe Regensburg der GPM und haben schon viele Trends im Projektmanagement kommen und wieder gehen sehen. In welche Richtung entwickelt sich Projektmanagement Ihrer Meinung nach?
Dr. Christian Eisenschink: Die Zahl der Projekte wird weiter zunehmen. Mit der Verbreitung von projektorientiertem Arbeiten wird, so befürchte ich, nach und nach ins Projektmanagement eine Hierarchie eingeführt. Dies ist meiner Ansicht nach bedauerlich, da Projektmanagement ursprünglich einen hierarchischen Bruch im Vergleich zur Linienarbeit ermöglicht hat, der den Projektmitarbeitern Selbstständigkeit, Eigenverantwortung und Freiheit schenkte. Durch das Etablieren von festen Hierarchien im Projektmanagement wird diese Entwicklung konterkariert. Dies ließe sich vermeiden, z.B. wenn man Projekte im Sprachgebrauch nicht mehr inflationär verwenden und so die Zahl der Projekte reduzieren würde. So ließen sich die positiven Entwicklungen, die Projektmanagement mit sich bringt, bewahren: Mitarbeiter partizipieren über das Projektmanagement an den Entscheidungen ihres Unternehmens, sie haben relativ große Freiräume, in denen sie eigenverantwortlich kreativ und dadurch auch produktiv sein können. Projektorientiertes Arbeiten kann den Mitarbeitern wesentlich mehr Freiheit geben – abhängig von ihrem Bildungsgrad bzw. Reifegrad. Dies führt letztlich zu einer weiteren Liberalisierung der Gesellschaft.

Dr. Eisenschink mit einer Lachmaske

Can Do: Sie sind zertifizierter Lach-Yoga-Trainer und bieten u. a. auch Lach-Yoga-Kurse für Projektmanager an. Weltweit wird in mehr als 5.000 Clubs das Lachen gelehrt – der Tenor dabei lautet: „Wir lachen nicht, weil wir glücklich sind – wir sind glücklich, weil wir lachen!“ Machen Sie Projektmanager glücklich?
Dr. Christian Eisenschink: Ich möchte hier an dem eben geäußerten Begriff der Liberalisierung anknüpfen: Lachen ist ein Gut der Liberalisierung, das die Aufklärung dem Bürger gebracht hat. In dem stark kirchlich geprägten Wertesystem des Mittelalters galt Lachen noch als etwas Negatives. Das wirtschaftlich erstarkende Bürgertum sah die Zukunft optimistisch und lächelte – ebenso muss der Projektmanager an sein Ziel sowie das Gelingen seines Vorhabens, glauben und diese Zuversicht lächelnd ausstrahlen. So wirkt er positiv auf sein Team und setzt mit seinem Frohsinn einen wichtigen Impuls.
Beim Lach-Yoga wird der Lachende zum Impulsträger – es bedarf dazu keines äußeren Reizes, eines Witzes beispielsweise. Der Lachende löst mit seinem Lachen selbst ein Lachen aus: Dabei werden Botenstoffe ausgeschüttet, die die Sauerstoffaufnahme aktivieren, das Gehirn wird zurückgefahren, Probleme und Sorgen treten so etwas in den Hintergrund, es beginnt eine sofortige Selbstmeditation. Dies hat natürlich gerade in der Gruppe, im Projektteam, tolle Folgen: Durch den Blickkontakt schaukeln sich die Lachenden gegenseitig hoch und verpassen sich selbst eine sehr positive Stimmung. So kann der Projektmanager sich und sein Team glücklich machen.

Can Do: Sie plädieren augenzwinkernd für die Einführung einen Chief Emotion Officer – was verstehen Sie darunter?
Dr. Christian Eisenschink: Ebenso wie die körperliche Fitness der Mitarbeiter von den Unternehmen gefördert wird, so sollte sich auch jemand für das emotionale Klima im Unternehmen verantwortlich fühlen. So könnten Intrigen verhindert und schlechte Stimmungen aufgelöst werden. Die Person, die das Amt des Chief Emotion Officer innehat, sollte die weichen, die emotionalen Faktoren aktiv gestalten. Er wäre in etwa vergleichbar mit dem Hofnarr am Königshof, der für eine gute Stimmung sorgt und damit eine kulturelle Veränderung einleiten konnte.

Can Do: Mit Lachen kann auch die Unternehmens-, Projekt- und Teamkultur verbessert, die Kreativität gesteigert sowie der Umgang mit den Kunden optimiert werden. Wie sieht das konkret aus?

Gemeinsames Lachen schweißt das Projektteam zusammen

Dr. Christian Eisenschink: Die Teamkultur und die Teamfindung sind im Projektmanagement von zentraler Bedeutung: Wenn am Anfang eines Projekts nun eine Lach-Yoga-Veranstaltung stünde, würde sich das Team sehr schnell sehr nah kommen. Denn über gemeinsames Klatschen, gemeinsames Lachen, pantomimischen Lachübungen, Gruppenübungen, bei denen sich die einzelnen Teammitglieder berühren, erlebt man den ganzen Menschen und nicht nur seine Rolle in dem Projekt. Das ist entscheidend fürs Projekt. Man hat so eine aktive harmonische Basis geschaffen, in der man dann auch effizienter miteinander arbeiten kann.
Auf der Kundenseite ist das auch recht schnell erklärt: Wer eine positive Ausstrahlung hat, gut gelaunt und freundlich ist, der ist ein positiver Impuls für sein Gegenüber. Wer lacht, der strahlt Gelassenheit aus und gibt einen positiven, sozialen Impuls weiter, der in der Regel dankbar aufgenommen wird. Einem gut gelaunten Verkäufer kauft man doch gerne etwas ab, da der Kunde die gute Stimmung mit dem Gut verbinden kann.

Herr Dr. Eisenschink, wir danken Ihnen für das fröhliche und sehr interessante Gespräch.

Ressourcenplanung mit Abzieh-Feature

Schneider — Wed, 18 May 2011 13:13:21 +0000

Durch das so genannte Abzieh-Feature von Can Do project intelligence kann der geplante Aufwand eines übergeordneten Objektes (d.h. Elternobjekt“) mit einem Rechtsklick auf die Ressource als „abziehbar“ markiert werden. In der Abbildung sind die 50 Stunden der Abteilung Entwicklung als „abziehbar“ definiert (durch gelbe Markierung gekennzeichnet).

Wenn der Projektleiter nun die gleiche Abteilung einer untergeordneten Phase (z.B. Phase „Technische Implementierung“) mit einem bestimmten Aufwand zuweist, dann wird dieser Aufwand von dem geplanten Gesamtaufwand (d.h. von den 50 Stunden) abgezogen. Falls der geplante Aufwand der Entwicklungsabteilung für die Phase „Technische Implementierung“ auf 5 Stunden festgelegt wird, reduziert die Software den geplanten Aufwand dieser Abteilung auf Projektebene von 50 auf 45 Stunden. Wenn die auf Phasenebene eingeplanten 5 Stunden gelöscht werden, dann erhöht die Software den geplanten Aufwand für das Projekt um den zuvor abgezogenen Wert wieder auf 50 Stunden.

Mangelnde Professionalität beim Einsatz von PM-Software kostet Ressourcen und Geld

Schneider — Wed, 06 Apr 2011 20:24:56 +0000

Mehr als ein Drittel der Unternehmen setzt gar keine IT-gestützte Lösung ein
Über 40% der Unternehmen, die eine Planungs-Software einsetzen, arbeiten noch mit Excel

Reibungsverluste und eine mangelhafte Ressourcenverwendung sind die Folgen, wenn Unternehmen auf ungeeignete IT-Lösungen für ihr Projektmanagement setzen oder gar keine Software für ihre Projektarbeiten einsetzen. Wie eine Befragung der Experton Group bei 150 deutschen Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern ergab, setzen 37% der Firmen keine Projektmanagement-Software ein. Bei den Unternehmen, die mit einer IT-gestützten Lösung arbeiten, ist zu 46% Excel oder ein anderes Office-Tool im Einsatz, 7% verwenden eine Eigenentwicklung.

Problematisch dabei sei, dass viele Unternehmen bei der Verwendung von Projektmanagement-Lösungen keine einheitliche und umfassende Strategie verfolgten, so das Ergebnis der Experton-Group. „Hierdurch wird eine Vernetzung von Aufgaben und Ressourcen in abteilungsübergreifenden Projekten erschwert oder sogar verhindert. Ressourcen können so nur schlecht oder gar nicht koordiniert, und Daten aus einzelnen Systemen nicht konsolidiert abgebildet werden“, analysiert das Research- und Beratungsunternehmen aus Ismaning.

Auch Eigenentwicklungen stoßen schnell an Grenzen, so die Experton-Group. Lösungen von professionellen Software-Anbietern würden eine geringere Fehlerquote aufweisen, technische Neuerungen schneller einführen, ergonomische Standards besser berücksichtigen und letztlich in Einführung und Betrieb kostengünstiger sein.

Experton-Studie: Projektmanagement: Organisation von Projekten und Einsatz von Software – die Symbiose aus Projektmanagement-Software und Kollaborationslösungen führt zum Projekterfolg

Reportings im Multiprojektmanagement

Schneider — Wed, 15 Jul 2009 07:10:46 +0000

Projektübergreifende Berichte über Ressourcen, Auslastung und Risiken

Die Multiprojektmanagement-Software von Can Do ist für die strategische Führung von Projektportfolios geeignet. Die Software ist in der Lage, projektübergreifende Berichte für verschieden Kategorien zu erstellen. Sie gibt unter anderem einen Überblick über den Status der einzelnen Projekte, ermöglicht Meilenstein-Trendanalysen und Risikobetrachtungen.

Projektbewertung durch Portfolio-Berichte

Schneider — Wed, 24 Jun 2009 08:10:36 +0000

Relevanz der einzelnen Projekte thematisch festlegen

Mit Can Do Project Intelligence können Portfolio-Berichte entsprechend der jeweiligen Bedürfnisse und Schwerpunkte der Unternehmensstrategie erstellt werden. Zunächst bewertet der Projektleiter die einzelnen Projekte, indem er ihnen verschiedenen Kategorien Werte bzw. Punkte zuordnet. In die Bewertung des Berichts werden auch die verschiedenen Projektrisiken wie beispielsweise Ressourcenüberlastung oder Aufwand ein.

Ressourcenmanagement: Überblick bewahren

Schneider — Fri, 15 May 2009 06:40:08 +0000

Ein effizientes Ressourcenmanagement ist ein zentraler Bestandteil jeder modernen Projektmanagement-Software. Can Do Project Intelligence hat hier mit dem Watermodel®, ein eigens entwickeltes Verfahren zum projektübergreifenden Kapazitätsausgleich, eine innovative Methode vorgestellt. Natürlich bietet die Planungs-Software von Can Do auch ein vielseitiges Berichtswesen für das Ressourcenmanagement, das eine übersichtliche Darstellung der Ressourcen bietet.

Intelligente Kapazitätsplanung für Ihr Projekt

Schneider — Mon, 18 Aug 2008 14:30:54 +0000

Ressourcenmanagement mit Can Do Project Intelligence

Eine der zentralen Herausforderung beim Projektmanagement ist die richtige Planung des Einsatzes der am Projekt beteiligten Mitarbeiter (Ressourcen). Die Projektplanung muss frühzeitig potenzielle Überlastungen erkennen und Szenarien entwickeln, um diesen Überlastungen entgegenzusteuern. Dabei muss der Projektmanager berücksichtigen, dass Mitarbeiter oftmals gleichzeitig an mehreren Projekten beteiligt sind und zudem auch Routinearbeiten verrichten, die nicht in den Projektplänen berücksichtigt sind. Des Weiteren sind auch noch Verfügbarkeitsminderungen wie Urlaubs- oder Krankheitstage zu beachtet.

Herkömmliche Planungsmethoden setzen lediglich die zur Verfügung stehende Kapazität der Ressource mit der benötigten Arbeitszeit in Relation. Entweder die Planung funktioniert, oder es wurde eine Überlastung festgestellt. In letzterem Fall bleibt jedoch unberücksichtigt, dass eine Überlastung, die in einer Woche vorherrscht, auf den Monat gesehen kein Problem darstellt. Ein weiteres Problem ist die Planbarkeit selbst. Während bei Maschinen eine sehr detaillierte Planung, vorgenommen werden kann, empfiehlt sich dies für den Menschen nicht. Der Aufwand, einen Mitarbeiter minutengenau zu verplanen und dann die tatsächliche Arbeitsleistung pro Tag zu erfassen, um ggf. die Planung anzupassen, ist viel zu aufwendig und nicht praktikabel. Darüber hinaus setzt Projektarbeit auch ein zielorientiertes Arbeiten voraus. Dem Projektleiter werden Ziele (Meilensteine) und Budgets gestellt, die er dann erreichen muss. So lautet eine realistische Vorgabe eher: „Erreichen Sie das Ziel („machen Sie das bitte so und so…“) mit einem bestimmten Zeitraum (…bis Ende der nächsten Woche) und einem Budget (… und schauen Sie, dass Sie mit 20 – 30 Stunden hinkommen“)“ als „…und arbeiten Sie morgen daran 4 Stunden, dann am Tag danach bitte 2 Stunden, setzen Sie dann aus, dann bitte wieder 4 Stunden usw.“.

Genau diese Problematik hat Can Do mit dem Abgleichverfahren „Watermodel®“ gelöst. Hier werden keine starren Zeitfenster zur Berechnung herangezogen, sondern die gesamten Arbeitspakete in ihrem Zusammenspiel.

Beispiel: Ein Mitarbeiter soll ein Konzept mit einer durchschnittlichen Auslastung von 50% über zwei Wochen erstellt. In der ersten Woche nimmt er zusätzlich noch an zwei Tagen an einer Schulung teil, allerdings mit 100% seiner Zeit. Betrachtet man die Tage der ersten Woche, ist der Mitarbeiter an zwei Tagen überlastet und zwar um 50%. Can Do Project Intelligence meldet aber kein Problem für diese Situation, denn der Mitarbeiter kann beide Arbeiten durchaus im Rahmen der Vorgaben erledigen. Die fehlenden Zeiten, in denen er statt am Konzept zu arbeiten, in der Schulung sitzt, kompensiert er an anderen Tagen. Allerdings lässt sich nicht vorhersehen, wie er das macht, das bleibt ihm überlassen. Er kann es allerdings schaffen.

Anders verhält es sich, wenn die Schulung statt zwei sechs Tage dauern würde. In diesem Fall, kann der Mitarbeiter nicht beide Pakete innerhalb der Vorgaben erfüllen, egal wie er seine Arbeit organisiert. Can Do Project Intelligence erkennt dieses Problem und zeigt sofort eine Überlastung an.

Selbst wenn ungenau geplant werden muss (Dauer des Seminars 4-6 Tage), ist die Projektmanagement-Software von Can Do in der Lage, eine Kapazitätsauslastung zu berechnen. Je nach Grad der Ungenauigkeit zeigt die Software eine prozentuale Eintrittswahrscheinlichkeit ein, dass die Planung scheitert.

Durch diese Technologie entsteht eine Reihe von Vorteilen:

die Planung und Ermittlung von Überlastungen ist realistischer
das Verfahren entspricht dem „Prinzip Projektmanagement“
es gibt dem Mitarbeiter die Freiheit, seine Arbeit selbst zu organisieren
der Planungs- und Pflegeaufwand wird erheblich reduziert
da auch die Möglichkeit der inakkuraten Planung unterstützt wird, entsteht ein absolut realistisches Kapazitätsbild
Grundlasten und Urlaube etc. können komfortabel eingeplant werden